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从图中我们可以看出：第一，1/3的隐形冠军认为最强的竞争者就在德国本土，而这也就导致了本土市场上更为激烈的竞争。不过按照迈克尔·波特教授的理论，这种激烈的本土竞争又恰恰是企业具备全球竞争力的一个前提条件。[2]第二，美国和其他欧洲国家是它们主要竞争对手所在的国家，而且对隐形冠军来说，两者的重要性也是旗鼓相当的。美国公司的竞争力是毋庸置疑的：首先，那些已经国际化了的美国中小企业在羽翼丰满之后，其竞争力和隐形冠军已经相去无几。其次，随着越来越多的隐形冠军进军高科技行业，它们就开始和这些美国公司“短兵相接”了。最后，在全球范围内，美国有着无可取代的市场地位，这不但因为其巨大的市场潜力，而且对隐形冠军而言，还因为这是一个能够“各显神通”的巨大竞技场。不过，很多隐形冠军在这里的发展一直是步履维艰，这同样是因为太过激烈的竞争。第三，相对来说，日本企业的重要性明显要小很多。不过和过去相比，中国企业已经取得了长足进步。总之，长远看来，隐形冠军的竞争对手的国家分布情况会大体不变。只有在个别情况下，隐形冠军才会在上述之外的其他国家或地方找到有力的竞争者，并且主要也是集中在澳大利亚、南非和巴西等国家。此外，隐形冠军的竞争策略必须逐渐地向“全球邦”方向调整：就像我们全球紧盯着大客户那样，我们必须时刻确保，不管在世界的任何一个角落，那些竞争对手都不能在我们毫无防备的情况下兵临城下，并且顺利地攻城拔寨继而占领全球市场。三一重工和普茨迈斯特的案例就在这方面给我们敲响了警钟：当时中国是全球最重要的市场，然而全球霸主普茨迈斯特却在中国市场上输给了三一重工，这也就导致了普茨迈斯特在全球市场的一蹶不振。[3]
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看到了目前为止关于隐形冠军的竞争情况介绍之后，我们可能会有下面的两个推论：
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·隐形冠军似乎和它的竞争对手非常相似；
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·在隐形冠军所处的市场上，竞争似乎并不那么激烈。
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但是，以上两个推断和我们从实践中获得的结论却大相径庭：
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首先，与竞争对手的相似性：在图11-2中，我们对受访的隐形冠军和其竞争对手的相似性进行了分析。
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图11-2 与主要竞争者的对比图
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上面的结果让人出乎意料。在公司规模、产品范围、技术优势以及股权结构四个标准中“非常不相似”的比例远远高于“非常相似”。这又如何解释呢？常见的答案要么是“这个是企业与生俱来的特性”，要么是“它们就是想要成为与众不同的、无与伦比的或者独一无二的企业楷模”。不管怎么样说，我们认为合理的结论是：我们不能笼统地把这些隐形冠军都归为一类企业。即便是同在一个行业里，它们所体现出来的特点也各有千秋。
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其次，竞争强度：关于竞争强度的调查也出乎我们意料。尽管隐形冠军的竞争对手屈指可数，新竞争者的威胁十分有限，但是隐形冠军所主导的市场竞争却特别激烈。隐形冠军中2/3的企业认为行业竞争非常激烈，只有极少一部分（5%）认为竞争并不激烈。我经常反复强调，隐形冠军的那些竞争对手并非是等闲之辈，它们也同样强大，很多甚至是非常优秀的。如果谁还盲目地认为未来市场的霸主地位唾手可得的话，就会非常危险了。例如，温德默勒与霍尔舍公司（Windm右。他们曾这样跟我讲：“尽管我们的竞争对手寥寥无几，可是抢占市场的压力并没有因此而减轻。”此外，在这些隐形冠军中，我很少能遇见那些自视甚高的企业，不过在那些大公司里情况却大不一样。这些隐形冠军企业都有很强的忧患意识，那就是清醒地意识到为了维护自己在市场的领导地位，它们都要时刻准备着投入到新的战斗中去。
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[1] 为了规避异常值对结果的影响，此处使用的是中间值。
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[2] Vgl. Michael Porter, The Competitive Advantage of Nations, London: Macmillan 1990.
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[3] 自2000 年之后，全球60% 的混凝土市场在中国。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 [:1704149721]
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隐形冠军：未来全球化的先锋 竞争优势
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一个企业的竞争优势必须满足以下的三个条件[1]：
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1.对客户来说是重要的；
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2.客户能真实感受到的；
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3.能长久保持的，并且不易被模仿的。
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比如说，如果一个产品的包装对客户来说并不重要，那再好的包装都不能成为你的竞争优势了。如果一个产品的使用寿命非常长，可是客户却感受不到的话，那么客户在“拍板”决定的时候就不会考虑这个优点了。也就是说，这个优点在竞标的时候根本无济于事。同样，如果一个企业通过牺牲自己的利润来打价格战的话，那么它的低价策略也坚持不了多久，这也不能成为它的竞争优势[2]。如何同时满足“重要的”、“有形的”、“持久的”这三个条件，对每个企业来说都是个挑战。
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[1] Vgl. zum Konzept der Wettbewerbsvorteile auch Vgl. Jay B. Barney und William S. Hesterly, Strategic Management and Competitive Advantage, 4th Edition, Upper Saddle River: Pearson 2012. Backhaus und Voeth sprechen im gleichen Sinne vom »komparativen Konkurrenzvorteil«, vgl. Klaus Backhaus und Markus Voeth,Industriegütermarketing, München: Vahlen 2009.
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[2] Vgl. dazu und zu weiteren Prinzipien des Managements strategischer Wettbewerbsvorteile Hermann Simon,Strategie im Wettbewerb, Frankfurt: FAZ-Buch 2002.
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