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图11-2 与主要竞争者的对比图
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上面的结果让人出乎意料。在公司规模、产品范围、技术优势以及股权结构四个标准中“非常不相似”的比例远远高于“非常相似”。这又如何解释呢？常见的答案要么是“这个是企业与生俱来的特性”，要么是“它们就是想要成为与众不同的、无与伦比的或者独一无二的企业楷模”。不管怎么样说，我们认为合理的结论是：我们不能笼统地把这些隐形冠军都归为一类企业。即便是同在一个行业里，它们所体现出来的特点也各有千秋。
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其次，竞争强度：关于竞争强度的调查也出乎我们意料。尽管隐形冠军的竞争对手屈指可数，新竞争者的威胁十分有限，但是隐形冠军所主导的市场竞争却特别激烈。隐形冠军中2/3的企业认为行业竞争非常激烈，只有极少一部分（5%）认为竞争并不激烈。我经常反复强调，隐形冠军的那些竞争对手并非是等闲之辈，它们也同样强大，很多甚至是非常优秀的。如果谁还盲目地认为未来市场的霸主地位唾手可得的话，就会非常危险了。例如，温德默勒与霍尔舍公司（Windm右。他们曾这样跟我讲：“尽管我们的竞争对手寥寥无几，可是抢占市场的压力并没有因此而减轻。”此外，在这些隐形冠军中，我很少能遇见那些自视甚高的企业，不过在那些大公司里情况却大不一样。这些隐形冠军企业都有很强的忧患意识，那就是清醒地意识到为了维护自己在市场的领导地位，它们都要时刻准备着投入到新的战斗中去。
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[1] 为了规避异常值对结果的影响，此处使用的是中间值。
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[2] Vgl. Michael Porter, The Competitive Advantage of Nations, London: Macmillan 1990.
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[3] 自2000 年之后，全球60% 的混凝土市场在中国。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 竞争优势
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一个企业的竞争优势必须满足以下的三个条件[1]：
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1.对客户来说是重要的；
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2.客户能真实感受到的；
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3.能长久保持的，并且不易被模仿的。
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比如说，如果一个产品的包装对客户来说并不重要，那再好的包装都不能成为你的竞争优势了。如果一个产品的使用寿命非常长，可是客户却感受不到的话，那么客户在“拍板”决定的时候就不会考虑这个优点了。也就是说，这个优点在竞标的时候根本无济于事。同样，如果一个企业通过牺牲自己的利润来打价格战的话，那么它的低价策略也坚持不了多久，这也不能成为它的竞争优势[2]。如何同时满足“重要的”、“有形的”、“持久的”这三个条件，对每个企业来说都是个挑战。
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[1] Vgl. zum Konzept der Wettbewerbsvorteile auch Vgl. Jay B. Barney und William S. Hesterly, Strategic Management and Competitive Advantage, 4th Edition, Upper Saddle River: Pearson 2012. Backhaus und Voeth sprechen im gleichen Sinne vom »komparativen Konkurrenzvorteil«, vgl. Klaus Backhaus und Markus Voeth,Industriegütermarketing, München: Vahlen 2009.
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[2] Vgl. dazu und zu weiteren Prinzipien des Managements strategischer Wettbewerbsvorteile Hermann Simon,Strategie im Wettbewerb, Frankfurt: FAZ-Buch 2002.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 竞争优势共性
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我们的隐形冠军的竞争优势又如何呢？对此，我们向这些隐形冠军提了一个封闭式问题和一个开放式问题。首先，封闭式问题：图11-3形象地描述了在隐形冠军中具备相应竞争优势特性的百分比。图中的这些竞争优势的特性是我们提前假设好的（即封闭式问题）。首先，在这些特性里，产品质量被认为是最普遍的竞争优势，有58%之多的受访公司都认同这一点。正如我们将在第15章中讲到的，隐形冠军认为追求卓越的品质是它们自我意识中的一部分，而这里的结果和15章所讲的结论是高度统一的。其次，排在第二位的特性就不再是产品本身了，而是与产品相关的服务和“软件”了。排在最后的是营销广告和产品价格，隐形冠军中具备这两个优势的比例最小，不足10%。换句话说，在这两个方面，只有少数隐形冠军认为它们比其他的竞争对手做得更好。
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图11-3 隐形冠军竞争优势的共性
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我们也提出了关于竞争优势的开放式问题（没有假设条件）。隐形冠军的回答也同样很有启发性，尤其是这些竞争优势在过去10年间，其重要性的变化更有启发意义。图11-4中给出了在过去10年里日趋重要的几个竞争优势特性。
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