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图11-4 竞争优势特性的重要性增加百分比（开放式问题）
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从图中可以看出：重要性增长最快的竞争优势特性就是咨询服务，10年内增长了10%。系统集成和方便用户（也就是易用性）的重要性也都有了8%的增长。与此同时，技术的重要性也增长了6%。此外，在20世纪80年代，西奥多·莱维特教授曾提出了“延伸产品”的概念[1]，它指的是产品本身的扩展和改善，或者是服务范围的扩展。这包括了与产品相关的维护、软件和信息等方面。并且系统集成也就意味着产品本身的某种扩展。这些观念的转变，其意义是十分重大的。这也就意味着，竞争优势将从狭义产品转变为“延伸产品”上去。不过，这并不意味着“产品质量”之类的狭义竞争特性不再那么重要了。如果，隐形冠军的产品要得到客户的认可，那么这些狭义特性一直都是必要条件。只不过在差异化竞争方面，附加在产品上的那些无形优势又会给企业带来更多机会。况且，和那些“植入”产品内部并且可以被复制的特性相比，这些无形特性更难被模仿和抄袭。最后，如果竞争对手想在诸如“员工培训”等方面迎头赶上的话，它们的确要花更长的时间。而通过创造咨询服务、系统集成、方便用户等无形的竞争优势，隐形冠军又进一步提高了行业的准入门槛。
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[1] Vgl. Theodore Levitt, The Marketing Imagination, New York: Free Press 1983.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 竞争优势矩阵
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所谓的“竞争优势矩阵”包括两个方面：一方面是从客户角度出发的重要性，另一方面是从竞争者角度出发的相对竞争力。在图11-5中，竖轴表示的是客户眼中的重要性，横轴则表示的是和竞争对手相比的竞争力。在中间线左边表示的是，相对于它们的最大竞争对手隐形冠军比较弱的那些竞争特性。而在右边的是，比最大竞争对手还要强的竞争特性。矩阵右侧的也就是企业的竞争优势。矩阵右上方区间的特性从客户角度而言是比较重要的（重要性在平均值以上），并且从企业角度而言有更强的竞争力，这也就是所谓的“战略性”竞争优势。图11-5竞争优势矩阵图包含了大量的信息内容，并且给出了隐形冠军的总体竞争地位。与此同时，我们也注意到，这里指的是所有相关的隐形冠军的平均值。而对于具体某个隐形冠军而言，这个矩阵图当然各自有细微的差别。
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隐形冠军的竞争能力可以用“出类拔萃”来形容。作为市场领导者，这些企业具备的不仅仅是一项战略性竞争优势，而是同时具备许多项。这里面至少有五项优势，即产品质量、贴近客户、准时交货、咨询服务和经济效率，这些竞争优势不仅因为其重要性而且因为其更强的竞争绩效，而从这些优势中脱颖而出。除此之外，相对于其他的竞争对手，隐形冠军在售后服务和系统集成方面也遥遥领先，只不过这些特性的重要性就稍微低一些了。另外，“方便用户”这一项是基于我们的判断[1]。这是因为随着科技越来越复杂，这项特性就越来越重要，并且还有很大的改进空间。比如说，苹果公司就是凭借iPod、iPhone和iPad等产品而名声大噪的，它成功的主要原因就在于其卓越的用户体验。正所谓“他山之石，可以攻玉”，隐形冠军应当注意到这些经验成果。
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图11-5 隐形冠军的竞争优势矩阵
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隐形冠军在竞争方面只有一个显而易见的竞争劣势，那就是价格。价格这个特性，在重要性这个维度上，只能算勉强超过中间值，可是在相对竞争力这个维度却表现出极其差的竞争力。不过，隐形冠军的“战略性”竞争劣势其实也正是价格。正如前面分析的，隐形冠军采取的主要是溢价策略，而且并不在价格方面与其他竞争对手直接竞争。
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尽管不一定适合所有情况，但就一般而言，隐形冠军在价格方面的弱点瑕不掩瑜，可以被接受。这是因为除此之外，它们毕竟还有其他全方位的竞争优势。并且事实上，隐形冠军经济效率（即性价比）的特性也表现不俗，这就表明了公司比较少的资产负债。可是即便如此，隐形冠军在报价的时候，它们还是非常谨慎的。这有两方面的原因：一方面这里有个风险，即相对于低价格竞争对手或者低价产品，隐形冠军的价格差距太大带来的风险。另一个方面，一旦新的竞争对手在其他方面赶超之后，它们会对隐形冠军的溢价策略造成威胁。
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其他的特性就显得不再那么重要了，况且这些也不是它们很强的竞争优势。第一，在“德国制造”方面，只要是在德国成立的公司，就很容易具备这个特性。可是与那些国外竞争对手（比如我们见过的一些跨国大企业）相比，隐形冠军就没有什么竞争优势可言。第二，在“核心专利”方面，它的作用具体到每一个公司都各不相同。我们的图描述的是隐形冠军的平均状况。不过，在一些专利活跃的行业里面，核心专利的作用呈现出迥然不同的样子。正如我们之前讨论过的那样，在有些行业里企业拥有核心专利是至关重要的，而在另外一些行业却显得无关紧要。总而言之，以上的这些种种情况都体现在这项平均值上，并且图11-5的矩阵图也都是基于这样的平均值而来的。第三，在广告营销方面也有类似的情况，对于那些和客户直接打交道的公司来说，广告营销的意义不大。可是对那些从事消费品的企业而言，广告营销却意义重大。
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此外，我们来看看“一致性原则”。所谓的竞争策略中的“一致性原则”指的是，每个竞争项的竞争实力应当和其重要性相匹配：那些重要的竞争项应当力求取得最强的竞争力。相反，那些对客户而言并不重要的竞争项就可以接受比较差的竞争实力，可是企业如果为了大幅改善这些不重要的竞争项而投资花钱的话，那就会适得其反。因此企业应当把“好钢用在刀刃上”，也就是说最好把钱投资在那些重要性超过平均值的特性上。图11-5中对角线处的阴影区域就描述了竞争策略的一致性原则，我们将其称为“一致性阴影区域”。从这幅图中我们不禁发现，隐形冠军是非常注意竞争的一致性原则的。因为在这个区域里，很多特性的重要性和竞争力是相互匹配地结合在一起的。在这些特性中，唯一偏差较大的就是“价格”。正如之前解释过的那样，这个基本上不是很大的问题了，不过更加重要的问题是它偏离这个一致性阴影区域到底有多远。这些有偏差的特性应当被企业当成“警示灯”来看，而隐形冠军的价格竞争劣势则应该被当作一项“长期观察事项”。
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[1] 在封闭式问题中并不包括方便用户这个特性，不过在开放式问题中却显得十分重要。因此在竞争优势矩阵图中需考虑它的重要性。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 竞争优势持久力
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除了客户角度的重要性和感受到的优越性能之外，持久力是战略竞争优势的第三个条件。
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隐形冠军在这个方面又表现如何呢？从图11-6中我们可以看出各种竞争优势的持久力和与之相关的竞争优势资源。
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首先，那些植入产品的而且没有专利保护的竞争优势是最容易被抄袭和模仿的。通常情况下，少则几周多则几个月的时间，竞争对手就能将这个优势通过“逆向工程”予以复制。不过，一旦这个产品有了专利保护，那么企业就能够比较长久地保持这个竞争优势了。其次，保持更加持久的其实是企业那些鲜为人知的生产和组织流程方面的竞争优势。比如说卡特彼勒公司（Caterpillars），如果它的竞争对手不只是仿制它最新的压路机，而是想达到卡特彼勒在全球范围零配件运货系统的水平的话，那么就必须要花费相当多的时间和金钱。最后，那些最难被别人模仿的并且至今最持久的竞争优势，基本来源于员工的工作技能和工作态度。而这些自身的能力和态度是任何人难以复制的，此外，前文所提到的“系统集成”或者“咨询服务”等隐形冠军的新竞争优势都属于这个范畴，这是因为这些优势都是基于员工的专业技能或者组织能力。
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图11-6 竞争优势的持久力和竞争优势源
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如果我们图11-5的竞争优势矩阵和这些竞争优势在持久力方面的变化，我们可以得出这样的结论：首先，产品质量的地位是纹丝不动的。一般来说，产品质量还谈不上对竞争优势的持久力构成威胁。不过，每个企业对此的感受又是冷暖自知，结论也是因人而异的。当我们问这些隐形冠军们：“在将来，继续保持品质领先是否会更容易一些抑或是更难一些？”受访的隐形冠军中，大约25%的认为会更加困难，只有4%的认为会更加容易一些。然而，大部分的企业（71%）选了中间选项，认为“既不会更难，也不会太容易”。正如在前面的第10章所观察到的：席卷全球的创新浪潮甚至会让隐形冠军的许多竞争优势变得更加持久。它们中许多企业可以借此拉大和竞争对手的差距，不过它们也认为会有一大批新的竞争对手迎头赶上，尤其是那些来自美国和中国的企业。
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