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此外，我们来看看“一致性原则”。所谓的竞争策略中的“一致性原则”指的是，每个竞争项的竞争实力应当和其重要性相匹配：那些重要的竞争项应当力求取得最强的竞争力。相反，那些对客户而言并不重要的竞争项就可以接受比较差的竞争实力，可是企业如果为了大幅改善这些不重要的竞争项而投资花钱的话，那就会适得其反。因此企业应当把“好钢用在刀刃上”，也就是说最好把钱投资在那些重要性超过平均值的特性上。图11-5中对角线处的阴影区域就描述了竞争策略的一致性原则，我们将其称为“一致性阴影区域”。从这幅图中我们不禁发现，隐形冠军是非常注意竞争的一致性原则的。因为在这个区域里，很多特性的重要性和竞争力是相互匹配地结合在一起的。在这些特性中，唯一偏差较大的就是“价格”。正如之前解释过的那样，这个基本上不是很大的问题了，不过更加重要的问题是它偏离这个一致性阴影区域到底有多远。这些有偏差的特性应当被企业当成“警示灯”来看，而隐形冠军的价格竞争劣势则应该被当作一项“长期观察事项”。
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[1] 在封闭式问题中并不包括方便用户这个特性，不过在开放式问题中却显得十分重要。因此在竞争优势矩阵图中需考虑它的重要性。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 竞争优势持久力
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除了客户角度的重要性和感受到的优越性能之外，持久力是战略竞争优势的第三个条件。
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隐形冠军在这个方面又表现如何呢？从图11-6中我们可以看出各种竞争优势的持久力和与之相关的竞争优势资源。
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首先，那些植入产品的而且没有专利保护的竞争优势是最容易被抄袭和模仿的。通常情况下，少则几周多则几个月的时间，竞争对手就能将这个优势通过“逆向工程”予以复制。不过，一旦这个产品有了专利保护，那么企业就能够比较长久地保持这个竞争优势了。其次，保持更加持久的其实是企业那些鲜为人知的生产和组织流程方面的竞争优势。比如说卡特彼勒公司（Caterpillars），如果它的竞争对手不只是仿制它最新的压路机，而是想达到卡特彼勒在全球范围零配件运货系统的水平的话，那么就必须要花费相当多的时间和金钱。最后，那些最难被别人模仿的并且至今最持久的竞争优势，基本来源于员工的工作技能和工作态度。而这些自身的能力和态度是任何人难以复制的，此外，前文所提到的“系统集成”或者“咨询服务”等隐形冠军的新竞争优势都属于这个范畴，这是因为这些优势都是基于员工的专业技能或者组织能力。
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图11-6 竞争优势的持久力和竞争优势源
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如果我们图11-5的竞争优势矩阵和这些竞争优势在持久力方面的变化，我们可以得出这样的结论：首先，产品质量的地位是纹丝不动的。一般来说，产品质量还谈不上对竞争优势的持久力构成威胁。不过，每个企业对此的感受又是冷暖自知，结论也是因人而异的。当我们问这些隐形冠军们：“在将来，继续保持品质领先是否会更容易一些抑或是更难一些？”受访的隐形冠军中，大约25%的认为会更加困难，只有4%的认为会更加容易一些。然而，大部分的企业（71%）选了中间选项，认为“既不会更难，也不会太容易”。正如在前面的第10章所观察到的：席卷全球的创新浪潮甚至会让隐形冠军的许多竞争优势变得更加持久。它们中许多企业可以借此拉大和竞争对手的差距，不过它们也认为会有一大批新的竞争对手迎头赶上，尤其是那些来自美国和中国的企业。
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其次，我们发现延伸服务的竞争优势更加明显了，尤其是在咨询服务和系统集成方面的重要性和竞争力明显增强了。而这些竞争优势都是源于员工工作能力和企业文化，并且显得更为持久。另外，提升“准时交货”和“贴近客户”这两个方面的实力也会让企业获得更加持久的竞争力。利用它们在这些无形竞争特性上的卓越表现，隐形冠军们大大地提高了行业的竞争门槛。总体而言，和10年前相比，现在想侵入隐形冠军的市场要困难多了。
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大家普遍认为，隐形冠军的竞争地位比之前受到了更大的威胁，对此我们不能苟同。相反，我们的结论是：隐形冠军的许多竞争优势变得更加持久了。之前它们的竞争优势仅局限在竞争对手难以模仿的方面，现在比之前要好很多。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 “亮剑”竞争优势
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企业一旦成为全球行业的翘楚，自然被外界寄予厚望。首先，人们期待“世界冠军”能够展露出其优越的竞争力、精益求精的态度、开拓进取的精神，并且对沉疴痼疾迎刃而解。其次，不像那些普通公司，隐形冠军有机会参与到那些所谓的“旗舰项目”中去，并且借此机会向世人展示其卓尔不群的实力。如果能够出色地克服“旗舰项目”中的困难和挑战，隐形冠军们就能完美地向众人展示它们的竞争优势。理想的情况下，这些企业被认为是这些旗舰项目里“独一无二”的供应商，并且它们在业界有自己“独一无二”的口碑。不过，我们也应当明白，这些伟大的项目也会有风险，因为这些项目是整个行业和客户们都关注的焦点，一旦这些旗舰项目出了问题，就会极大地影响到隐形冠军的企业形象。正所谓“成也萧何，败也萧何”，这就是隐形冠军成名的风险。
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隐形冠军通过大量的旗舰项目来展示自己的竞争优势。“最好的”、“第一名”和“行业翘楚”这样的美誉，不仅对市场来说是了不起的“口碑”，对企业员工来说同样也是。这是因为“我们是第一名”这样的口号很简洁明了，并且人人都能理解。而隐形冠军便充分利用这些众所周知的旗舰项目向它们的目标客户证明它们是最棒的，而与此同时，企业员工也因此而倍感骄傲。另外，只有隐形冠军或者最好的供应商才有这样的机会，别人是不可能用这种“第一名”的方式来宣传自己的。竞争优势的展示和有效的宣传方法就会自然而然地形成了一个良性循环：只有凭借它们杰出的业绩，它们才能获得这些明星项目。反过来，这又增强了宣传的效果并且印证了之前让大家感受到的竞争优势，此外，这又会进一步给它们创造新的商机。可以这么说，隐形冠军但凡能在竞争中保持他的优势，并且立于“不败之地”，那么它就一直都会有“竞争力—口碑—机遇”这样良性的循环。在表11-2中，我们列举出一系列这样的案例，这些企业都是通过参与旗舰项目来展示自己的竞争优势的。
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表11-2 通过旗舰项目展示企业的竞争优势
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不过，只有当这些企业的核心竞争力和企业所处的市场地位相辅相成的时候，这样的旗舰项目才能达到预期的传播效果。一旦在这些旗舰项目上栽了跟头，这些所谓的旗舰项目就毫无意义了。在这个方面，普茨迈斯特就是很好的例子，2011年3月在日本福岛发生了海啸灾难之后，来自普茨迈斯特的全球最大的凝土泵被用来冷却过热的核反应堆，企业因此也备受瞩目[1]。不过即便有这样或者那样的辉煌历史，普茨迈斯特也不能免于被三一重工收购的命运。换句话说，一旦一个企业的市场地位或者竞争力被削弱了，就应当尽量少参与这些众人瞩目的明星项目。
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[1] 在此他们用来白普茨迈斯特的混凝土泵设备抽水。
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