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除了企业的名字被用作行业术语之外，同样可以让众人心悦诚服的就是一个企业被客户或竞争对手当作行业龙头的“代称”。这个现象中最有名的例子恐怕就是“梅赛德斯”这个品牌。当我们想强调这个产品是市场上最好的时候，那就可以说：“美诺就是洗衣机里面的梅赛德斯！”或者说：“爱纳康就是风力发电机组里面的梅赛德斯！”另外，从竞争者的角度而言，这也意味“姊妹产品”，比如说：“我们和×××一样好！”或者说“我们和×××差不多，只是更便宜一点而已。”隐形冠军艾本德公司（Eppendorf）是生物实验系统和设备方面的领先者，它很高兴听到竞争对手的销售对客户这样说：“其实，我们的产品和艾本德一样好。”在浩亭所从事的接口领域，它的顾客定义产品要求的时候，经常这样要求“浩亭或者同类接口”。以上的例子告诉我们，不仅仅是那些大公司能够制定新标准、创造新术语和建立行业标杆，那些尽管在规模上可能比较小的隐形冠军也能在自己从事的领域做到这些。
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[1] Vgl. Andreas Starke, Das Original ist mehr als ein Patent, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 16. April 2012, S.12.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 奖状和荣誉
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在展现企业竞争优势方面，企业的“奖状和荣誉”也具有类似的宣传效果。“奖状和荣誉”，就是一种用很正式的方式来记录一个企业在所属的行业里面所享有的名声，并且通过业内专家的专业评论来加以佐证。在隐形冠军中，许多企业就用一座座的奖杯收获了来自方方面面的祝福。比如说，Arnold&Richter集团因为它优良的摄影器材和持续的技术创新而总共斩获了16项奥斯卡技术大奖。Rational是世界领先的自动烹饪设备生产商，2003~2013年短短10年间总共在全球荣获69项奖杯。Ludo Fact是欧洲有名的社交游戏产品生产商，在过去的16年间竟13次获得“年度最佳游戏大奖”。LOBO电子公司是激光秀场领域的佼佼者，在它30年的经营生涯中总共获得130项奖杯，并且也是国际激光展示排名榜里的全球冠军。菲尼克斯公司是来自北莱茵–威斯特法伦州东部的工业接口行业的隐形冠军，它的成长过程也是被无数奖杯和荣誉环绕着。此外，因为它在避雷器领域划时代的技术革新[1]，菲尼克斯公司曾经获得了全球技术类最高奖赫尔墨斯技术革新奖（Hermes Creative Awards），除此之外它也被多次授予“最佳雇主奖”，并且在员工健康管理和员工培训方面也曾屡获殊荣。福莱希，全球领先的遛狗绳子生产商，在欧洲、北美还有亚洲也都获奖无数。艾本德公司也因为它常年资助年轻的生物科研人员而备受尊敬。这些奖状和荣誉又再次证明了隐形冠军能够从海量的竞争者中脱颖而出。
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此外，优良传统也同样能成为竞争优势的有力宣传手段。比如说，成立于1761年的辉柏嘉公司是全球领先的铅笔制造商，它有无数赫赫有名的客户：“铁血宰相”俾斯麦用的正是辉柏嘉制造的铅笔，梵高称赞它为“著名的黑色”，马克思·利伯曼称其为“最好的”。没有任何一种营销或者广告能够获得这样举世无双的美誉。成立于1835年的Staedtler-Mars公司是它最大的竞争对手。而它们两家曾经产生的恩怨纷争，就能很好地反映出这种传统所蕴含的价值。在1994年的时候，为了纪念在333周年前由弗里德里希·施岱特勒创造的第一支铅笔，Staedtler-Mars公司举办了声势浩大的经销商竞赛活动。为此，辉柏嘉公司为了保住它在这个领域最悠久的历史地位不惜与Staedtler-Mars公司对簿公堂。与此同时，成立于1806年的Lyra铅笔厂也同样提出了诉讼，它认为Lyra公司要比Staedtler-Mars公司的历史更加悠久。再看看那些有名的奢侈品牌吧，它们无不在彰显自己的悠久历史。历峰集团是全球第二大奢侈品集团，它经营的著名奢侈品牌就有将近20个之多，而且这里面绝大多数都有非常悠久的历史。举几个简单的例子吧：成立于1845年的朗格、成立于1803年的名士（Baume&Mercier）、成立于1847年的卡地亚、成立于1906年的万宝龙，成立于1755年的江诗丹顿（Vacheron Constantin），等等。历峰旗下只有三个品牌没有过百年而已。优良传统作为竞争优势的特殊性就在于它是无法抄袭或者模仿的。不管你花多少钱砸在广告营销上，都永远无法买来这实实在在的“百年历史积淀”。正所谓，品牌就是时间的积累和凝结。而在隐形冠军中，38%企业的历史都超过100年，是实至名归的“百年老店”，因此优良传统也是它们独一无二的竞争优势。
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[1] Blitzeinschläge erkennen und messen, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 23. April 2012, S. 12.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 竞争力和成本
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按照迈克尔·波特的“普遍竞争战略”体系，隐形冠军的竞争策略通常都属于“差异化专注战略”的范畴，也就是说它们的战略不但专注在某个狭小的目标市场上，而且在一个或多个方面有卓越的竞争力[1]。不过，它的价格通常都比其他竞争对手要高。迈克尔·波特的“广泛成本领先战略”是指在整个市场上以最低的成本或者最低的价格来竞争，而在隐形冠军中却很少有企业采用这种竞争战略。不过，欧洲赫赫有名的眼镜经销商Fielmann，却正是采用这种模式。相对而言，我们更经常看到的是“专注成本领先战略”，它指的是企业在某个细分市场上提供最廉价产品的竞争策略。海涅·霍普曼是全球领先的药品代工生产企业Aenova公司的总裁，他曾这样讲：“在欧洲，我们就是成本冠军！”[2]依托高度自动化的生产线和训练有素的专业工人，即便是在德国工厂生产的产品，它们也具备很大成本优势。Kohlpharma是欧洲领先的药品进口商，它的核心业务就明确地集中在低成本上面。此外，Schmitz Cargobull（专业载托式挂车生产商）、3B Scientific（专业解剖学教具生产商）、Suspa（专业空气弹簧生产商）还有B的那些执行激进的成本领先战略的企业相比，我们可以清楚地看到：在隐形冠军中几乎没有一个是采用这种纯粹的成本领先战略的。
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然而，这并不意味着隐形冠军的成本优势是可以忽略的。事实上，情况却恰恰相反。首先，激烈的市场竞争迫使隐形冠军不得不更加注意成本控制并且不断地努力让价格趋于市场合理水平。另外，如果隐形冠军总是用它们的溢价策略来操纵市场的规模效益和绝对价格水平的话，迟早会有麻烦。也就是说，价格、成本和服务应当是互相紧密关联的。荷兰客户对一家德国设备供应商的总裁说的一段话，就能很好地反映这个问题了。他说：“您的价格是125万欧元，而意大利的那家供应商报价却只有75万欧元。我当然知道贵公司的产品是比较好的，但是并没有好60%那么多，因此我也不会多花60%的钱。”最终这个荷兰的客户采购了来自意大利的设备。
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其实，那些最优秀的隐形冠军一直不辞辛苦地改善企业的成本。贝恩德·霍夫曼是Schmitz Cargobull公司的前任总裁，他曾经这样讲：“由于在德国人工成本比较高，我们就不得不通过提高我们的生产效率来降低产品的成本。当单个产品成本下降了之后，我们才能给客户报出比较低的价格。只有这样，我们才会更加有竞争力，并借此来增加我们的产品销量以及扩大我们的市场份额。并且，我们的这些努力立马会体现在企业的利润和投资回报上。”不过，贝恩德·霍夫曼明确地强调它们是不会走“最低价策略”这条路的。因此，更确切地说，他说的其实是一种“混合竞争战略”，这包括两个方面：一方面是所谓的“技术创新、高品质和以客户为中心”，另一方面是“成本领先、规模效益、高效生产和控制成本”。通快公司是全球有名的激光设备供应商，它们也雄心勃勃地采用了这种战略，即“差异化服务+成本领先”的组合。它的CEO妮克拉·莱宾格–卡姆穆勒是这样评价的：“我们必须在方方面面都比其他人更快、更优秀，并且在价格上还要更低廉。为此，我们生产一台机器的周期，由之前的12周缩减到现在的只有5周。除此之外，我们也是业内为数不多的能够在传送带上完成总成设备组装的企业之一。”其次，正如在第9章讲到的那样，为了能够让隐形冠军在次级市场更有竞争力，现在越来越多的企业开始使用“副品牌战略”了。再有，由于企业必要的技能知识集中在某个高成本的国家，现在有些企业还愿意或者还必须仍然在那些高成本国家生产产品，不过但凡这样的公司都不得不长期面对巨大的成本压力。总而言之，尽管有上述的种种情况，隐形冠军也不会把竞争优势转移到成本和价格方面上，而它们降低成本的目的其实就是为了不被市场贴上“物美价高”的标签而已。
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在有些质量要求并不高的市场，对低成本的诉求就更加强烈。在这样的市场里，溢价策略和高成本包含以下两个风险：其一，企业可能会丢失很大的一部分市场，其二，其他供应商可以用低成本和低价格的方式来逐步改善其产品质量，然后从下游“包抄”，进而突袭而上。正如在第9章所了解到的那样，在那些新兴市场上存在着所谓的“超级廉价”的竞争类型。对隐形冠军来说，一方面来说这是个机遇，可是就长期而言，这又会逐渐培养出新的竞争对手。
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按照迈克尔·波特的理论，企业必须在“差异化服务”和“成本领先”两个方面做一个“非此即彼”的抉择，这不但有种简约的魅力并且有种睿智的彻悟。但是真实的世界远非如此简单，也就是说，尽管隐形冠军有着出类拔萃的产品服务，但它们绝对不会忽视自己的成本优势。在未来世界经济共同体这个竞争更加激烈的市场上，为了能够捍卫隐形冠军的市场地位，它们也应当“剑走偏锋”，采取一些“非传统”的竞争策略。
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[1] Vgl. Michael Porter, Competitive Advantage, Creating and Sustaining Superior Performance, New York: The Free Press 1985.
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[2] Vgl. Aenova stärkt die Tablettenfertigung in Deutschland, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 13. Februar 2012,S. 12.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 竞争中的健身“陪练”
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关于这个话题，迈克尔·波特曾经在《国家竞争优势》中的“本土市场的激烈竞争以及如何创造发扬自己的竞争优势”一章中讨论过[1]。类似的“产业集群”在德国不计其数，并且隐形冠军就从事其中的产业。一般来说，竞争对手就是那些一起竞争同一个项目并且最终陷入“零和游戏”的对手。可是尽管如此，这些竞争对手也自觉或不自觉地扮演着“陪练”的角色。不过，这个并不意味着它们和竞争对手之间的关系就是一团和气。但是，那些互相竞争的企业但凡想继续生存下去或者攫取更大的利润，它们就得让自己变得更强才行。这么看来，隐形冠军和竞争对手的关系和那些同台竞技的顶级运动员很类似：尽管它们并不是在一起接受训练，但是只要有足够的雄心壮志，它们就能不断地激励自己达到更高的竞技水平。与此同时，在竞技体育中我们经常发现很多和隐形冠军类似的情况，譬如说，某个体育项目中最好的运动员通常都是来自同一个地域的。我曾经有幸在科隆观看过一次田径运动会，在这次比赛中诞生了800米和3000米障碍赛跑方面的新世界纪录。在3000米的比赛中，有4位运动员平了先前的世界纪录，并且他们均来自同一个国家：肯尼亚。不仅如此，参加比赛的运动员中一共有12名是来自肯尼亚的。由此可见，如果在同一个地区能够“棋逢对手，将遇良才”的话，那么激烈竞争必定会产生最好的成绩。同理，很多地方也会因为其激烈的竞争而塑造某个行业的“世界冠军”。而这些地方中，最让人难忘的一个例子就是美国印第安纳州沃索市。在这里，竟然有3家全球领先的专门生产人工骨科产品的企业，那就是Zimmer、DePuy和Biomet三家企业。我们可以想象一下：美国中西部地区一个只有12000人的小镇，居然有三家隐形冠军从事同样的高新科技行业，因此沃索市当之无愧地被称为“世界人工骨科之都”。如此密集的竞争绝非个例，在隐形冠军中就经常能看到。
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隐形冠军之间激烈的竞争关系，也从和睦相处到剑拔弩张而各有不同。除此之外，在不少情况下，新出现的竞争对手都是那些从前辈公司来的员工，比如说，阿尔伯特·伯尔内在独立创业之前，他就是伍尔特公司的员工。2011年，他的公司第一次突破了10亿美元的营业额一跃成为全球第二。还有，在创立博太科公司之前，莱因霍尔德·巴里安曾经是R.Stahl公司的研发经理。
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现在，尽管隐形冠军都是在全球的大背景下来分析其竞争态势的，但是它们却丝毫不敢低估那些在家门口虎视眈眈的竞争对手。试问一下：如果没有奔驰、宝马和奥迪之间在德国市场上如此近身肉搏般的竞争，“三驾马车”还能站在全球汽车行业的第一阵营吗？如果没有罗氏与诺华之间的激烈竞争，瑞士巴塞尔的医药行业还会赢得全世界的认可和关注吗？如果没有彪马的话，阿迪达斯会有今天的全球地位吗？不过，我们不禁又问：对一个企业的长期发展而言，到底周围有个“强敌”还是“弱旅”更好一些呢？其实，那些“远离江湖”的优秀运动员可能不会获得金牌，反倒是那些持之以恒和顶尖运动员较劲的年轻人更容易成就辉煌。事实上，那些顶尖的运动员通常也都是在同一个地方接受训练的，因为他们也深谙我们讲的这个道理。可是，为什么类似的情况没有发生在企业中呢？关键的原因就在于，企业间的竞争主要是在整体绩效和技术创新这些层面上。相反，倘若竞争全部都变成“价格战”了之后，其结果也必然就是：要么一个企业要么两个企业一起消失或者被收购。互相竞争的隐形冠军之间也会发生同样的情况。比如说，RUD是工业链条领域的佼佼者，在和它的老对手Erlau公司经过漫长的“世纪大战”之后，终于将Erlau收入囊中。不过，Erlau作为一个公司和品牌还继续存在下去，并且在轮胎防滑链方面Erlau公司依旧是业界先锋。同样，类似的情景也发生在金属网织品的领军企业GDK身上，它也吞并了它本地的最大竞争对手Dürener Metalltuch公司。除此之外，活跃在香料行业里的Dragoco和Haarmann&Reimer两家企业合并之后，一个新的隐形冠军德之馨公司就这样诞生了。表11-3中，我们罗列了那些与竞争对手近在咫尺的隐形冠军们。
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表11-3 隐形冠军与附近的竞争对手
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