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我们一定很少听到哪位企业家埋怨市场上的竞争太少了。不过，在隐形冠军那里，情况却略有不同。比如说，一个非常成功的设备生产商，它全球的市场份额在过去10年内从40%一跃达到75%。该企业的CEO曾经对我说：“我现在头疼的是我们的竞争对手太弱了，并且我们的员工也会因此变得自负了。在之前的一些报价中，我故意地将价格定得比较高。为此，我们的竞争对手就顺利地拿到这个项目。不过，通过这个机会也让我们的员工重新学会了谦逊。因此对我来说，我更希望有个强大的竞争对手来鞭策我们。”此外，在和另外一个来自黑森林地区的CEO谈话中，他也有些遗憾地告诉我，他的公司的竞争对手现在实力大不如前，并且他的许多员工也因此丧失了很重要的工作动力。事实上，尽管这让企业有些时候不舒服，但是企业可能更希望有“强度适中”的竞争对手，也就是说不是特别强但还称得上强的对手。总而言之，通过与周围竞争对手的赤身肉搏般的竞争，隐形冠军一定会练出一副好身板儿。因此可以认为，这些“近敌”们不只是“劲敌”，还是“陪练”。即便在全球化的时代，也是同样的情况。
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[1] Vgl. Michael Porter, The Competitive Advantage of Nations, London: Macmillan 1990.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 [:1704149730]
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隐形冠军：未来全球化的先锋 本章总结
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和我们在杂志和畅销书上看到的情况不一样，隐形冠军的竞争战略并非都是“万能药”。因为不同的企业各有千秋：
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·隐形冠军所从事的行业大部分都是寡头垄断市场。在全球范围内，它们平均也只有6个相关的竞争对手。只有很少的隐形冠军有超过20个以上的竞争对手。
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·它们竞争结构和竞争状态是相对比较稳定的。
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·在一个行业里，“老江湖”企业之间的竞争是很激烈的，并且竞争的主要层面是在绩效和创新上，而并非打“价格战”。
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·让人诧异的是，隐形冠军认为，自己和竞争对手是“非常不相似的”。而这正好反映了它们固执的一面。
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·隐形冠军的竞争态势很复杂，但基本上它们都同时具备多项战略优势，并且在市场竞争上能够将其贯彻下去。
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·产品质量是它们很重要的竞争优势之一。不过，价格却是一个竞争劣势。
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·通过“延伸服务”，隐形冠军大大地增强了它们的竞争能力。新的竞争优势主要是在“系统集成”和“咨询服务”两个方面，并且“用户体验”也变得越来越重要。
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·这些新的竞争优势是很难被竞争对手复制的，这也就提高了竞争的门槛。我们也推测，隐形冠军的竞争力不但没有因此而削弱，反而变得更加持久了。
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·通过它们遍及全球的旗舰项目，隐形冠军充分地展现出它们卓越的竞争优势。每家有这样机会的公司都会紧紧抓住，并且它们会把这个当作对内和对外宣传的“口碑”。
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·其他的展现竞争优势的方式：企业的名字或品牌的名字成为一种行业术语，获得名垂青史的荣誉奖状、被别人当成标杆企业的殊荣以及拥有悠久的历史传统。
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·即便是隐形冠军也要坚持不懈地改善成本，并且将其降低到合理范围。不过，这样做的目的并非改弦更张地将价格和成本作为竞争优势，而是避免被市场清算出来。
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·尽管全球化大行其道，但是家门口的竞争对手会让隐形冠军始终保持其强大的竞争力，那是因为它们作为“陪练”扮演着非常重要的角色。
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·竞争是永远的生存之战。隐形冠军们与其他企业一样面临着危险，他们手中掌握的武器也与他人的别无二致，并无什么秘密武器或杀手锏。但是他们可能对人性理念的关注优于他人，他们把自己的竞争优势发挥到极致，他们为用户提供无可比拟的产品和服务质量，他们在日益重要但又难以模仿的竞争力如咨询服务、系统集成和方便用户方面变得更强。对于这样的服务水平，用户也愿意付给合理的报酬。当然这是有底线的，这也是为什么成本一直是必须得到控制的原因。
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·隐形冠军一般不会只依靠一项优势，而是在很多方面都做得比别人更好。当一家企业坚持这一理念并坚定地将其贯彻到底的时候，它就不需要在竞争面前过于担忧。
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