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隐形冠军：未来全球化的先锋 事业部制组织
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随着现有市场的强劲增长还有对新的细分市场的不断开拓，隐形冠军面对着更为复杂的公司组织方面的挑战。其中一个明显的变化就是，目标客户所从事的市场间的重叠，有的越来越多并且各自的区别也越来越大，每个客户对此又有截然不同的要求。在这种情况下，隐形冠军怎样才能保持其传统优势，尤其是在“贴近客户”方面？答案其实很简单，那就是：事业部化。同时，我也很惊讶地看到：为了拓展业务，隐形冠军在组织变革方面表现出来的那种坚定意志和敏捷的行动。隐形冠军所定义的市场，主要集中在应用领域，也集中在目标客户群上。如果隐形冠军想要从功能型组织结构转变为事业部制组织，那么它们必须遵循同一个标准，也就是说新组建的单位要将焦点集中在应用领域和目标客户群上面。
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在这个方面，伍尔特公司就是针对目标客户群而引入了事业部制组织结构的先驱之一。早在1980年中期，公司在比较大的几个国家就已经新成立了独立的手动工具事业部，新事业部主要在木材、金属、建筑、汽车还有工业等领域服务。通过这种组织变革，伍尔特公司具备了更多竞争优势，比如说，在客户需求方面就能够更加集中精力；在对外服务方面能够获得更多技术经验；此外在信息材料方面，还会制作更有针对性的产品目录和宣传手册等。这种结构的事业部不但带领公司进入了井喷式的增长，而且使得公司能够更加专注地在一些细分市场上面深耕细作。
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在事业部制组织方面，森佩理特公司（Semperit）就是一个非常好的例子。森佩理特公司是一家在塑料产品和其他众多领域世界领先的公司。可以这么说，世界上每两个自动楼梯的扶手中就有一个是由森佩理特制造的。每两个滑雪雪橇和滑雪板的橡胶带中就有一个是由森佩理特制造的。每十双医用橡胶手套中就有一双是森佩理特的产品。它在市场上总共有四个主要的事业部，分别是Sempermed、Semperflex、Sempertrans和Semperform。图13-1就是该公司的组织结构图。
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图13-1 森佩理特公司——以目标客户划分的事业部制的组织结构图
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在过去的几年，许多隐形冠军都引入这种以目标客户群为中心的组织结构。譬如说，专业从事高性能材料的攀时公司，专业从事驱动和压缩机技术的贺尔碧格公司（Hoerbiger），专业从事焊接技术的IBG公司，等等。其中，彻底执行“去中心化”的企业就是克恩–里伯斯公司。克恩–里伯斯公司的主打产品是安全带弹簧，在这个领域它是绝对的霸主：全世界每三辆汽车中就有两辆用的是克恩–里伯斯公司的产品。与此同时，它在其他领域也具有相当高的知名度，比如说编织机和针织机专用的坯板，应用在医学领域的手术刀具。克恩–里伯斯公司在全球总共有超过50家子公司。而这些子公司被划分成23个组织单位，也被称为“核心技术中心”。在这个庞大的组织机构后面却“只有”5.51亿欧元的年收入，也就是说平均下来每个“核心技术中心”只有2400万欧元的年收入。但即便是在这种规模水平下，它们就基本保证能足够地贴近客户，并且能够有效地整合市场和技术资源。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 组织的动态性
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专注于应用领域或者专注于目标客户群的组织结构并不是万能的。企业的全球化必然会要求新的组织方案，并且伴随着企业国际化的深入，一些问题也会逐渐凸现出来。如果我们仅仅从事业部的角度来考虑公司的业务，我们就一定会指望这些事业部能够积极拓展企业的业务，并且希望它们各自在全球范围内做得风生水起。可是，如果一家企业坚持使用事业部的组织形式，那几乎就不可避免地形成多个事业部的“总部”，此外可能一家企业在一个国家甚至有好几个生意圈，而这就可能意味着重复劳动以及随之而来的企业成本劣势。不过，和“高度集中”、“更加灵活”、“更加贴近客户”等竞争优势相比较，事业部制和职能型究竟孰优孰劣我们不能一概而论，必须就事论事地按照个案来分析和判定。然而，分析案例本身就非常困难，因为成本方面我们是可以用实实在在的“硬数据”来计算的，可是这种权力分散的优势都是基于无形的“软数据”，很难量化。因此，在实际操作过程中隐形冠军在组织形式上是有着不同考量的。比如说，贺利氏公司就严格地执行这种事业部制的政策。即便在有些情况下有可能会降低成本或者一同协作工作的，它也坚持让每个事业部在各自的市场上耕耘。与之相反，伍尔特公司却认为：伴随着国际化的深入，现在让工作变得如此复杂的始作俑者就是事业部制的组织结构。因此，在伍尔特公司，其某个区域或者国家的负责人不但是这个地区名义上的主管，他还要具体负责本地区的所有业务之间的协调。在这种情况下，公司的组织结构就变成了矩阵组织结构了，不过随之而来的就是双重任命、繁琐的审批流程等有目共睹的缺点。为此伍尔特公司曾经委托我们做一次组织结构方面的外部审核。在目标客户群的分析中，对于手工业者这批目标客户的结论也让大家大跌眼镜，我们发现：和国外手工业者同行相比较，他们和本国的其他传统手工业者行业更加相似。也就是说，如果我们把一个西班牙木匠、一个德国木匠和一个西班牙锁匠进行比较的话，就会发现：西班牙木匠和锁匠作为目标客户更加相似。我们还发现另外一个问题：对于那些身处事业部总部的高管而言，对远在“十万八千里”之外的分公司正在发生的问题，他们很难拍板定夺或者出谋划策。不过，伍尔特公司在当地的主管却很清楚发生的问题，并且更理解客户和员工的心思，因此也就能够在问题现场有效地介入来解决问题。通过这些深入的研究和认识，伍尔特公司的组织结构也因此由事业部制组织结构转变为区域性组织结构了。在这个新组织体系里面，主要是事业部发挥其协调功能，但是没有直接命令权。另外，在直接销售给终端用户方面伍尔特公司是很擅长的。众所周知，针对个人的销售一定是与所在的地区及当地文化紧密相关的。在这种情况下，企业的区域性组织结构一定更加合适。再比如说，Maquet是世界领先的手术室设备供应商，它在组织结构方面也选择了区域性组织结构。由于各地医院的实际情况因地方不同而大不一样，因此区域性的组织结构就能保证Maquet更加贴近客户，并且在实际工作中有着最强的战斗力。然而，企业的组织情况又是由无数个小因素组成的，事实上组织结构只是企业实际组织情况的“冰山一角”而已。比如说在伍尔特公司中，审批流程、管理层会议和跨事业部业务变成了最重要的工作。其实这个新的组织流程本身就是企业文化中的一部分，只不过换了种形式而已。可是尽管如此，高管们还是在适应这个新流程上花费了不少时间和精力。不同的是，现在高管们除了他们的垂直责任的业务之外，他们还有些“副业”，也就是在那些跨事业部的工作中发挥协调作用。
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但是，企业组织形式也会向着相反的方向变化，这在隐形冠军中时常发生，下面的这个事例就正好能说明这一点。Era电子技术公司是专业生产小型变压器的企业，其产品主要应用在汽车、空调暖气以及白色家电等领域，正因为如此，它们也就有着传统的区域性组织销售结构。当时它们的销售代表不管客户所具体从事的行业，一股脑儿地拜访本地的所有客户。公司总裁埃里希·埃歇勒当时的感觉就是：每个客户的要求都各有不同，并且对企业来说，相关的工作也越来越复杂棘手。因此他就拜托我们做一次公司组织方面的外部审核[1]。审核之后，它们就重组销售组织结构，结果就变成了现在的按照行业划分的销售团队。只有通过这种方法的重组，销售人员才能获得令客户满意的技术水平和整体能力。毋庸置疑，这种组织结构也并不是尽善尽美的。这是因为，销售团队按照行业划分之后，客户和销售之间的距离无意中就拉大了，并且随之而来的出差在路上的时间就多了起来。对销售人员而言，也就意味着纯粹的销售时间是减少了。不过，从整体结果而言，企业蒸蒸日上的业绩确实能够弥补这些缺点所带来的损失。在决定企业到底采用何种组织结构的时候，这样的利弊权衡是不可避免的。
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[1] 之后，Era-Elektrotechnik 被总部设在美国圣地亚哥的Pulse Electronics 公司收购， 它在德 Herrenberg 成立了Pulse Electronics GmbH 公司。此外，Erich Aichele 之前的部分公司依旧保留 Aichele Group 名下。Era-Contact 就是Aichele Group 旗下的一个公司，它是全球领先的轨道联轴器和汽车线束生产商。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 提前分散权力
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大多隐形冠军都立足于所专注的行业、深入的研究和简化的组织结构之上。如果它们对新的客户群感兴趣或者想引入新的产品的话，它们怎么才能在新客户和新产品上保留那些竞争优势呢？答案非常明确：分散权力。因此，隐形冠军在开拓新的业务或者新的目标客户群的时候，都会早早地就建立权力分散、以客户为中心的组织结构。比如说，海瑞克公司就是一个很有代表性的例子。它们处理全新的立式盾构业务时，并没有将其编入现有的海瑞克公司里，而是单独成立了Herrenknecht Vertical公司。可想而知，新的业务领域就意味着新的目标客户群和新的技术挑战，而这个新成立的公司就可以专注于新的领域。另外一个例子就是Weckerle公司，它是全球领先的唇膏设备生产商，它也采用了类似的方法：Weckerle公司将其传统的设备生产业务保留在Weckerle机器公司名下，但是唇膏的生产和相关的服务领域，它们就归到单独成立的Weckerle化妆品公司。还有一个就是多贝玛亚公司（Doppelmayr），它是世界领先的空中缆车制造商，它的情况和上述的也很相似。在它们新的交通和厂内传送业务领域，早在拿到第一个项目之前，它们就已经成立了多贝玛亚缆车公司和多贝玛亚运输技术两个子公司。不过不同的是，多贝玛亚利用其遍及全球的销售团队来负责所有的产品的销售。以上种种案例都与那些提前和主动地将权力分散化的隐形冠军有关。
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许多企业的老板经常跟我说，如果它们把这些新的业务编入现有的组织结构的话，那这些新的业务没多久就变成了“没娘的娃儿”了。由于每个新业务在刚开始的时候总是规模比较小，因此如果不分开单独精耕细作的话，在公司内部就很难从那些大的业务那里虎口夺食获得资源。另外，在开展这些新的业务时候，企业如何能更加贴近客户才是重中之重的任务，并且贴近客户一直以来也都是这些隐形冠军最大的优点和竞争优势。不过就如何贴近客户来说，一般都认为主要是与员工的工作态度有关。其实这是一种误解：在如何贴近客户方面，两者至上是同等重要的，如果不是这样的话，那么更多的是组织问题而不是员工态度问题。而只有那些规模小并且权力分散的企业才能保证最贴近客户，并且这种“小而散”也为企业有效地执行其战略奠定了夯实的基础。基于以上的原因，成立一个单独的公司通常是迈向未来市场领导者的第一步也是最关键的一步，因为只有这样的独立业务单元，才能将隐形冠军在战略上的方方面面坚定不移地执行下去。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 流程管理
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之前我们主要讨论的是企业在组织结构方面的情况，然而隐形冠军们在流程管理方面到底又做得如何呢？隐形冠军和大公司相比，规模还比较小，但却同样复杂，这样的公司又该如何管理呢？为此，我们对企业在流程形式方面进行了一系列问卷调查。就总体结果而言，隐形冠军的回答都是在中间水平。在我们的7分制的答案选项中，只有很少的受访者选择了最小值1分（代表企业的流程极少形式化）或者最大值7分（非常形式化），而差不多2/3的受访者的答案都是中间值。在这个7分制的选项中，最后的平均值是3.76分，也就是说离平均值4分就差一点点。我们可以看出，首先，从总体趋势来说这些隐形冠军并不特别注重流程的形式。其次，由于企业的高管数量基本比较少的缘故，流程管理就变得尤为重要了。再者，1/5的隐形冠军只有一个老板。其实，我们都不需要去创造所谓的“管理层的精益管理”这个概念，只要去隐形冠军那里看看就知道了。以下的一些例子就正好能说明这种情况：
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·有一个消费品领域的隐形冠军，它仅仅在欧洲就有25家销售公司。而所有这些都是靠一位老板来全盘管理。与此同时，这个老板还身兼其他要职。
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·在另外一位隐形冠军的广告部门里，虽然这个部门只有两个管理者和若干个助理而已，但是他们手头却有很多的广告项目，并且还谢绝了一个广告代理对其业务的介入。
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