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1704152933 ·许多的隐形冠军的创新能力非常强,不过它们中有的研发部门却只有一个员工和一个助理而已。和他们所创造的价值相比,那些研发预算和部门人工费用都是小菜一碟。
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1704152935 虽然员工数量变少后会增加工作的压力,但是却能很明显地简化沟通。事实上,用一个很简单的“双边关系”就能轻易地解释这个问题:随着参与者数量的增多,任意两者之间沟通的“双边关系”的数量就会平方倍地增加[1]。也就是说,当一件事情只有4个人参与的时候,它们之间就总共只有6种可能的沟通关系,而当有10个人参与的时候,就会有45种可能的沟通关系,一旦达到20个人的规模的时候,这个数字就变成了190种关系了。因此,隐形冠军的员工数量的“瘦身”在此发挥着简化流程的作用。另外,简化流程是提高组织效率最有效的一种办法。虽然这是个众所周知的道理,但是那些大公司和官僚机构在这个方面却积重难返。与之相反,在组织结构简化方面,隐形冠军却完全可以成为它们日常学习的榜样。
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1704152937 Metrica是全球领先的专业从事高档室内装修的公司,它的总裁博多·昆恩也认为人员精简和有效的流程管理非常重要。因此,Metrica公司的目标是让项目尽可能地由总承包商来处理,因为只有这样才能尽可能地确保项目的进度并减少项目的预算。不过,即便是全权委托总承包商也会带来很多麻烦。对此,博多·昆恩说:“为了能够让施工现场、项目管理和后勤部门三者之间顺利地合作,我们在内部和所有的团队一起反复研究并修改公司的流程和流程图。虽然目前为止我们已经做得还不错了,但我们还要每天不断地学习和提高。[2]”尽管如此,随着企业的事业制化和国际化,企业所要面对的问题已经够复杂了。在这里我们对两个案例进行分析。并借此了解一下,那些最先进的解决方案是如何充分利用新的信息技术的。
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1704152939 第一个案例就是IBG集团[3],它是焊接技术领域的龙头企业。按照事业部的组织形式,IBG集团总共有三个事业部,分别是焊接技术事业部、零部件事业部和建筑化工事业部。其中,零部件事业部主要生产和销售焊接技术方面的零配件。2010年,整个集团的销售额达到了1.75亿欧元,并且全球总共有2085名雇员。在IBG旗下一共有70家分公司,其业务遍及全球40多个国家。与此同时,只有区区12个人的IBG Holding在其中扮演着战略性控股公司的角色。为了能够管理这家全球性的集团公司,这家控股公司采用了网络型组织结构,其最主要的特点如下:
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1704152941 ·将500名最重要的员工(差不多是全部员工数量的1/4)的技能都记录在案并且保存在专门的数据库里。
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1704152943 ·在企业内部,所有的重要决定都要按照规则简单的“通用决策流程”(Generic Decision Process)来执行。
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1704152945 ·它们有一套基于员工技能数据库的软件程序。在一个决策过程中,决策的发起者就只专注在决策的“关键词”上,然后这个程序会按照关键词和员工的“技能数据库”,在“通用决策流程”中,推荐并且组建一个“决策团队”。
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1704152947 ·在一个事前规定好的时间节点之前,这个团队必须做出相应的决策。
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1704152949 ·在整个过程中,有一个中立的仲裁人会认真监督,并且详细记录。
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1704152951 这个网络型组织结构能否有效地发挥作用,信息技术是关键的。为此,IBG集团在它的所有分公司都配备了视频会议室,并且能够多方同时连线决议。通过这种方式,决策团队的成员不管身在何处,也不管负责哪个事业部,他们都可以在一起贡献各自的经验和才智,并且互相之间能够精诚合作。由此可见,首先,它能将所有对某个问题最有发言权的决策者互联在一起。其次,决策本身的客观性也是很大的一项优势。
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1704152953 第二个案例:有一个设备生产商也采用了类似新式的流程组织。它们是这样描述的,“我们就像机场的控制塔管理整个机场那样地管理我们的公司。简而言之,首先,我们让所有的客户和一个专门的视频设备接通,并且我们的所有分公司也都连接在这个视频设备上。另外,公司所有的管理层也都配备了专门的电脑,他们就能在全世界任何一个地方通过网络连接到这个‘控制塔’上。其次,所有项目的执行和整个公司的管理都要通过这个‘控制塔’来完成。也就是说,所有的任务是明确的,并且工作和任务的每一步骤都落实到具体的每个人身上。任何一个新的变化或者改动都只依靠这个‘控制塔’的协调来实现,并且由它再分配新的任务。再者,之前我们并不能充分利用那些新颖、便捷的沟通工具,并且这些华而不实的沟通工具也让我们开始头痛了。而这正是我们想利用‘控制塔’来避免的问题。原因就在于,使用这些工具(尤其是用电子邮件),沟通就变得迅速和透明了,而这就导致了客户的员工和我们员工之间,还有双方内部员工之间都是在频繁地沟通。在这种情况下,这种信息沟通的结果很难控制。因此,我们就干脆把所有的工作都集中在这个‘控制塔’里面,而这就意味着在这里进行公司日常的事务管理,还有全部的信息、任务的管理。”
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1704152955 对于那些权力分散的公司而言,企业组织有效的关键在于员工对企业的认同。而毫无疑问,“员工的认同”正好是隐形冠军的一项优势。我们将在接下来的章节深入探讨这个话题。此外,一般而言,员工的认同感对企业的组织也是重要的。当一个团队拥有共同的价值观和目标,并且能精诚合作,那企业就只需要一个“迷你”组织结构。即便情况不是这样的,我们还是需要一个“小组织”。[4]就精兵简政而言,我们惊奇地发现许多隐形冠军都是“迷你”组织型的企业。比如说,有个在化工领域很成功的隐形冠军,它的年营业额差不多在10亿欧元,并且其税前收益也高达2.5亿欧元左右,此外公司的业务还在持续增长。这位隐形冠军的CEO曾经告诉我,虽然在他的公司并没有一种能够监督销售人员的体系,可是他们在销售人员的挑选方面却十分谨慎和小心。因此可以说,他们的销售是由人来控制而不是由系统来控制的。毋庸置疑,这位CEO的成功是有他的道理的。另外,其他组织的问题已经在其他章节中解释过了,这里包括价值链的组织、垂直整合的组织,研发和战略联盟的组织等方面,就不必赘述了。
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1704152957 [1] 双边关系和参与者数量(n)的关系是:n(n–1)/2。
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1704152959 [2] 私人交流结果,2012 年5 月2 号。
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1704152961 [3] IBD 是总部设在科隆的公司,全称是Industrie-Beteiligungs-Gesellschaft(工业投资企业)。
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1704152963 [4] 必须提醒一下,团队这个词在德语里叫作“ Gespann”(指为拉车套在一起的牲口)。因此也就是说在一个团队中,所有的“牲口”(队员)都朝同一个地方使劲。
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1704152968 隐形冠军:未来全球化的先锋 [:1704149744]
1704152969 隐形冠军:未来全球化的先锋 本章总结
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1704152971 战略决定组织。相反地,组织结构深深地影响公司战略的执行力、灵活度、速度、贴近客户和成本等各个方面。组织管理包括了组织结构和流程管理两大部分,并且公司在这两个方面的基础上将自己的价值传递给客户。在设计和利用这些组织结构和组织管理时,隐形冠军所体现出来的独有的特点是值得其他公司学习的:
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1704152973 ·有专注的业务就会有简单的组织结构,而这是一个不容小觑的优势。对于那些典型的“单一产品和单一市场”的隐形冠军,职能型组织结构是比较合适的。
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1704152975 ·和大公司相比,隐形冠军的分工并没有那么细致。员工普遍都是“多面手”,这让公司更加灵活,与此同时也会增加员工的工作压力。
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1704152977 ·当公司的业务因为不同的目标客户的诉求不同而变得复杂的时候,隐形冠军一般就把组织结构转换为事业部制。这种情况下,如何贴近客户在这里是重中之重。隐形冠军并没有采用矩阵型组织结构,而是专注于针对客户群的事业部制组织结构。另外,它们的客户群是按照行业或者区域定义的。
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1704152979 ·那些进入了新的业务领域的隐形冠军,随之而来它们的组织变得更加复杂,隐形冠军意识到这样会伤害到它们的传统竞争优势。为此,它们很早就对这种风险作出反应,并且坚定不移地将权力分散化。
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1704152981 ·通常情况下,隐形冠军会将新的业务单独成立公司,这样也就尽可能地避免了矩阵型组织结构。一旦公司准备好了坚定不移地将权力分散化,那么尽管业务可能会因此而变得更复杂,但是它们依旧保留其“业务集中”的竞争优势。
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