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·许多的隐形冠军的创新能力非常强，不过它们中有的研发部门却只有一个员工和一个助理而已。和他们所创造的价值相比，那些研发预算和部门人工费用都是小菜一碟。
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虽然员工数量变少后会增加工作的压力，但是却能很明显地简化沟通。事实上，用一个很简单的“双边关系”就能轻易地解释这个问题：随着参与者数量的增多，任意两者之间沟通的“双边关系”的数量就会平方倍地增加[1]。也就是说，当一件事情只有4个人参与的时候，它们之间就总共只有6种可能的沟通关系，而当有10个人参与的时候，就会有45种可能的沟通关系，一旦达到20个人的规模的时候，这个数字就变成了190种关系了。因此，隐形冠军的员工数量的“瘦身”在此发挥着简化流程的作用。另外，简化流程是提高组织效率最有效的一种办法。虽然这是个众所周知的道理，但是那些大公司和官僚机构在这个方面却积重难返。与之相反，在组织结构简化方面，隐形冠军却完全可以成为它们日常学习的榜样。
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Metrica是全球领先的专业从事高档室内装修的公司，它的总裁博多·昆恩也认为人员精简和有效的流程管理非常重要。因此，Metrica公司的目标是让项目尽可能地由总承包商来处理，因为只有这样才能尽可能地确保项目的进度并减少项目的预算。不过，即便是全权委托总承包商也会带来很多麻烦。对此，博多·昆恩说：“为了能够让施工现场、项目管理和后勤部门三者之间顺利地合作，我们在内部和所有的团队一起反复研究并修改公司的流程和流程图。虽然目前为止我们已经做得还不错了，但我们还要每天不断地学习和提高。[2]”尽管如此，随着企业的事业制化和国际化，企业所要面对的问题已经够复杂了。在这里我们对两个案例进行分析。并借此了解一下，那些最先进的解决方案是如何充分利用新的信息技术的。
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第一个案例就是IBG集团[3]，它是焊接技术领域的龙头企业。按照事业部的组织形式，IBG集团总共有三个事业部，分别是焊接技术事业部、零部件事业部和建筑化工事业部。其中，零部件事业部主要生产和销售焊接技术方面的零配件。2010年，整个集团的销售额达到了1.75亿欧元，并且全球总共有2085名雇员。在IBG旗下一共有70家分公司，其业务遍及全球40多个国家。与此同时，只有区区12个人的IBG Holding在其中扮演着战略性控股公司的角色。为了能够管理这家全球性的集团公司，这家控股公司采用了网络型组织结构，其最主要的特点如下：
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·将500名最重要的员工（差不多是全部员工数量的1/4）的技能都记录在案并且保存在专门的数据库里。
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·在企业内部，所有的重要决定都要按照规则简单的“通用决策流程”（Generic Decision Process）来执行。
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·它们有一套基于员工技能数据库的软件程序。在一个决策过程中，决策的发起者就只专注在决策的“关键词”上，然后这个程序会按照关键词和员工的“技能数据库”，在“通用决策流程”中，推荐并且组建一个“决策团队”。
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·在一个事前规定好的时间节点之前，这个团队必须做出相应的决策。
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·在整个过程中，有一个中立的仲裁人会认真监督，并且详细记录。
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这个网络型组织结构能否有效地发挥作用，信息技术是关键的。为此，IBG集团在它的所有分公司都配备了视频会议室，并且能够多方同时连线决议。通过这种方式，决策团队的成员不管身在何处，也不管负责哪个事业部，他们都可以在一起贡献各自的经验和才智，并且互相之间能够精诚合作。由此可见，首先，它能将所有对某个问题最有发言权的决策者互联在一起。其次，决策本身的客观性也是很大的一项优势。
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第二个案例：有一个设备生产商也采用了类似新式的流程组织。它们是这样描述的，“我们就像机场的控制塔管理整个机场那样地管理我们的公司。简而言之，首先，我们让所有的客户和一个专门的视频设备接通，并且我们的所有分公司也都连接在这个视频设备上。另外，公司所有的管理层也都配备了专门的电脑，他们就能在全世界任何一个地方通过网络连接到这个‘控制塔’上。其次，所有项目的执行和整个公司的管理都要通过这个‘控制塔’来完成。也就是说，所有的任务是明确的，并且工作和任务的每一步骤都落实到具体的每个人身上。任何一个新的变化或者改动都只依靠这个‘控制塔’的协调来实现，并且由它再分配新的任务。再者，之前我们并不能充分利用那些新颖、便捷的沟通工具，并且这些华而不实的沟通工具也让我们开始头痛了。而这正是我们想利用‘控制塔’来避免的问题。原因就在于，使用这些工具（尤其是用电子邮件），沟通就变得迅速和透明了，而这就导致了客户的员工和我们员工之间，还有双方内部员工之间都是在频繁地沟通。在这种情况下，这种信息沟通的结果很难控制。因此，我们就干脆把所有的工作都集中在这个‘控制塔’里面，而这就意味着在这里进行公司日常的事务管理，还有全部的信息、任务的管理。”
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对于那些权力分散的公司而言，企业组织有效的关键在于员工对企业的认同。而毫无疑问，“员工的认同”正好是隐形冠军的一项优势。我们将在接下来的章节深入探讨这个话题。此外，一般而言，员工的认同感对企业的组织也是重要的。当一个团队拥有共同的价值观和目标，并且能精诚合作，那企业就只需要一个“迷你”组织结构。即便情况不是这样的，我们还是需要一个“小组织”。[4]就精兵简政而言，我们惊奇地发现许多隐形冠军都是“迷你”组织型的企业。比如说，有个在化工领域很成功的隐形冠军，它的年营业额差不多在10亿欧元，并且其税前收益也高达2.5亿欧元左右，此外公司的业务还在持续增长。这位隐形冠军的CEO曾经告诉我，虽然在他的公司并没有一种能够监督销售人员的体系，可是他们在销售人员的挑选方面却十分谨慎和小心。因此可以说，他们的销售是由人来控制而不是由系统来控制的。毋庸置疑，这位CEO的成功是有他的道理的。另外，其他组织的问题已经在其他章节中解释过了，这里包括价值链的组织、垂直整合的组织，研发和战略联盟的组织等方面，就不必赘述了。
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[1] 双边关系和参与者数量（n）的关系是：n(n–1)/2。
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[2] 私人交流结果，2012 年5 月2 号。
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[3] IBD 是总部设在科隆的公司，全称是Industrie-Beteiligungs-Gesellschaft（工业投资企业）。
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[4] 必须提醒一下，团队这个词在德语里叫作“ Gespann”（指为拉车套在一起的牲口）。因此也就是说在一个团队中，所有的“牲口”（队员）都朝同一个地方使劲。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 本章总结
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战略决定组织。相反地，组织结构深深地影响公司战略的执行力、灵活度、速度、贴近客户和成本等各个方面。组织管理包括了组织结构和流程管理两大部分，并且公司在这两个方面的基础上将自己的价值传递给客户。在设计和利用这些组织结构和组织管理时，隐形冠军所体现出来的独有的特点是值得其他公司学习的：
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·有专注的业务就会有简单的组织结构，而这是一个不容小觑的优势。对于那些典型的“单一产品和单一市场”的隐形冠军，职能型组织结构是比较合适的。
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·和大公司相比，隐形冠军的分工并没有那么细致。员工普遍都是“多面手”，这让公司更加灵活，与此同时也会增加员工的工作压力。
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·当公司的业务因为不同的目标客户的诉求不同而变得复杂的时候，隐形冠军一般就把组织结构转换为事业部制。这种情况下，如何贴近客户在这里是重中之重。隐形冠军并没有采用矩阵型组织结构，而是专注于针对客户群的事业部制组织结构。另外，它们的客户群是按照行业或者区域定义的。
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·那些进入了新的业务领域的隐形冠军，随之而来它们的组织变得更加复杂，隐形冠军意识到这样会伤害到它们的传统竞争优势。为此，它们很早就对这种风险作出反应，并且坚定不移地将权力分散化。
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·通常情况下，隐形冠军会将新的业务单独成立公司，这样也就尽可能地避免了矩阵型组织结构。一旦公司准备好了坚定不移地将权力分散化，那么尽管业务可能会因此而变得更复杂，但是它们依旧保留其“业务集中”的竞争优势。
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