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第二个案例：有一个设备生产商也采用了类似新式的流程组织。它们是这样描述的，“我们就像机场的控制塔管理整个机场那样地管理我们的公司。简而言之，首先，我们让所有的客户和一个专门的视频设备接通，并且我们的所有分公司也都连接在这个视频设备上。另外，公司所有的管理层也都配备了专门的电脑，他们就能在全世界任何一个地方通过网络连接到这个‘控制塔’上。其次，所有项目的执行和整个公司的管理都要通过这个‘控制塔’来完成。也就是说，所有的任务是明确的，并且工作和任务的每一步骤都落实到具体的每个人身上。任何一个新的变化或者改动都只依靠这个‘控制塔’的协调来实现，并且由它再分配新的任务。再者，之前我们并不能充分利用那些新颖、便捷的沟通工具，并且这些华而不实的沟通工具也让我们开始头痛了。而这正是我们想利用‘控制塔’来避免的问题。原因就在于，使用这些工具（尤其是用电子邮件），沟通就变得迅速和透明了，而这就导致了客户的员工和我们员工之间，还有双方内部员工之间都是在频繁地沟通。在这种情况下，这种信息沟通的结果很难控制。因此，我们就干脆把所有的工作都集中在这个‘控制塔’里面，而这就意味着在这里进行公司日常的事务管理，还有全部的信息、任务的管理。”
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对于那些权力分散的公司而言，企业组织有效的关键在于员工对企业的认同。而毫无疑问，“员工的认同”正好是隐形冠军的一项优势。我们将在接下来的章节深入探讨这个话题。此外，一般而言，员工的认同感对企业的组织也是重要的。当一个团队拥有共同的价值观和目标，并且能精诚合作，那企业就只需要一个“迷你”组织结构。即便情况不是这样的，我们还是需要一个“小组织”。[4]就精兵简政而言，我们惊奇地发现许多隐形冠军都是“迷你”组织型的企业。比如说，有个在化工领域很成功的隐形冠军，它的年营业额差不多在10亿欧元，并且其税前收益也高达2.5亿欧元左右，此外公司的业务还在持续增长。这位隐形冠军的CEO曾经告诉我，虽然在他的公司并没有一种能够监督销售人员的体系，可是他们在销售人员的挑选方面却十分谨慎和小心。因此可以说，他们的销售是由人来控制而不是由系统来控制的。毋庸置疑，这位CEO的成功是有他的道理的。另外，其他组织的问题已经在其他章节中解释过了，这里包括价值链的组织、垂直整合的组织，研发和战略联盟的组织等方面，就不必赘述了。
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[1] 双边关系和参与者数量（n）的关系是：n(n–1)/2。
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[2] 私人交流结果，2012 年5 月2 号。
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[3] IBD 是总部设在科隆的公司，全称是Industrie-Beteiligungs-Gesellschaft（工业投资企业）。
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[4] 必须提醒一下，团队这个词在德语里叫作“ Gespann”（指为拉车套在一起的牲口）。因此也就是说在一个团队中，所有的“牲口”（队员）都朝同一个地方使劲。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 本章总结
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战略决定组织。相反地，组织结构深深地影响公司战略的执行力、灵活度、速度、贴近客户和成本等各个方面。组织管理包括了组织结构和流程管理两大部分，并且公司在这两个方面的基础上将自己的价值传递给客户。在设计和利用这些组织结构和组织管理时，隐形冠军所体现出来的独有的特点是值得其他公司学习的：
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·有专注的业务就会有简单的组织结构，而这是一个不容小觑的优势。对于那些典型的“单一产品和单一市场”的隐形冠军，职能型组织结构是比较合适的。
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·和大公司相比，隐形冠军的分工并没有那么细致。员工普遍都是“多面手”，这让公司更加灵活，与此同时也会增加员工的工作压力。
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·当公司的业务因为不同的目标客户的诉求不同而变得复杂的时候，隐形冠军一般就把组织结构转换为事业部制。这种情况下，如何贴近客户在这里是重中之重。隐形冠军并没有采用矩阵型组织结构，而是专注于针对客户群的事业部制组织结构。另外，它们的客户群是按照行业或者区域定义的。
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·那些进入了新的业务领域的隐形冠军，随之而来它们的组织变得更加复杂，隐形冠军意识到这样会伤害到它们的传统竞争优势。为此，它们很早就对这种风险作出反应，并且坚定不移地将权力分散化。
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·通常情况下，隐形冠军会将新的业务单独成立公司，这样也就尽可能地避免了矩阵型组织结构。一旦公司准备好了坚定不移地将权力分散化，那么尽管业务可能会因此而变得更复杂，但是它们依旧保留其“业务集中”的竞争优势。
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·隐形冠军的高管团队是很“迷你”的。隐形冠军的流程组织在尽可能地使用先进的信息技术，高管团队就利用这种流程组织来管理他们遍及全球的业务。不管对小公司还是对大公司来说，这种新的流程组织都是值得学习的榜样。
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简而言之，对典型的“单一产品、单一市场”的隐形冠军来说，功能型组织结构基本上天生就是为它们而设置的。而对于那些情况比较复杂的隐形冠军来说，它们可以通过提前并且坚定地将权力分散化而出类拔萃。这样，情况可能就更为复杂，但也能成功地保留隐形冠军主要的竞争优势，诸如专注、贴近客户和企业家精神，等等。隐形冠军们富有创意地实践着新的流程管理，并且在此充分利用先进的信息技术带来的机会。此外，由于隐形冠军的管理层和员工对企业有强烈的认同感，这就让这些“迷你组织”也能应付“大麻烦”的局面。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 第14章 激发员工
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在这一章的题目里面，我们用了“激发”这个词。首先，在描述隐形冠军的员工工作动力和职业定位的时候，“激发”这个词比“鼓励员工”、“激励员工”等类似的词汇更加准确。众所周知，员工的激发、身份认同以及主观能动性对公司的成功都有决定性的影响，而这是不言自明的。实际上，隐形冠军与众不同的地方就是遵循这个道理的必然结果。并且通过很多的现象我们可以看出，隐形冠军的员工是受到“激发的”。其次，隐形冠军蒸蒸日上的成长让它们持续不断地创造了新的工作岗位。不过，增长的重点不再是本土市场，而是海外市场以及那些对员工技能要求较高的岗位。另外，隐形冠军在绩效方面、缺勤方面和员工离职方面又表现得如何呢？虽然隐形冠军的员工数量有些“捉襟见肘”，但这却保证了比较高的生产效率和更为透明的绩效。另外，隐形冠军绝大多数都远离都市身处乡下，这就建立了雇员和企业之间的相互依赖关系。最后，在未来世界经济共同体的背景下，对隐形冠军来说，如何招募到“千里马”式的员工就成为另外一个巨大的挑战。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 员工和就业
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作为雇主，隐形冠军扮演着非常重要的角色。在德、奥、瑞三国组成的德语区里，总共有1533个隐形冠军，它们在全球一共有320万名员工。平均下来，每个公司的员工数量都在2000以上。仅在德国，隐形冠军就总共雇用了140万名员工。德国的DAX指数公司是全德30家最大的上市企业，它们总共创造了160万个职位。两个数字对比一看，隐形冠军员工数量一点儿都不比它们少。
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