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1704152953 第二个案例:有一个设备生产商也采用了类似新式的流程组织。它们是这样描述的,“我们就像机场的控制塔管理整个机场那样地管理我们的公司。简而言之,首先,我们让所有的客户和一个专门的视频设备接通,并且我们的所有分公司也都连接在这个视频设备上。另外,公司所有的管理层也都配备了专门的电脑,他们就能在全世界任何一个地方通过网络连接到这个‘控制塔’上。其次,所有项目的执行和整个公司的管理都要通过这个‘控制塔’来完成。也就是说,所有的任务是明确的,并且工作和任务的每一步骤都落实到具体的每个人身上。任何一个新的变化或者改动都只依靠这个‘控制塔’的协调来实现,并且由它再分配新的任务。再者,之前我们并不能充分利用那些新颖、便捷的沟通工具,并且这些华而不实的沟通工具也让我们开始头痛了。而这正是我们想利用‘控制塔’来避免的问题。原因就在于,使用这些工具(尤其是用电子邮件),沟通就变得迅速和透明了,而这就导致了客户的员工和我们员工之间,还有双方内部员工之间都是在频繁地沟通。在这种情况下,这种信息沟通的结果很难控制。因此,我们就干脆把所有的工作都集中在这个‘控制塔’里面,而这就意味着在这里进行公司日常的事务管理,还有全部的信息、任务的管理。”
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1704152955 对于那些权力分散的公司而言,企业组织有效的关键在于员工对企业的认同。而毫无疑问,“员工的认同”正好是隐形冠军的一项优势。我们将在接下来的章节深入探讨这个话题。此外,一般而言,员工的认同感对企业的组织也是重要的。当一个团队拥有共同的价值观和目标,并且能精诚合作,那企业就只需要一个“迷你”组织结构。即便情况不是这样的,我们还是需要一个“小组织”。[4]就精兵简政而言,我们惊奇地发现许多隐形冠军都是“迷你”组织型的企业。比如说,有个在化工领域很成功的隐形冠军,它的年营业额差不多在10亿欧元,并且其税前收益也高达2.5亿欧元左右,此外公司的业务还在持续增长。这位隐形冠军的CEO曾经告诉我,虽然在他的公司并没有一种能够监督销售人员的体系,可是他们在销售人员的挑选方面却十分谨慎和小心。因此可以说,他们的销售是由人来控制而不是由系统来控制的。毋庸置疑,这位CEO的成功是有他的道理的。另外,其他组织的问题已经在其他章节中解释过了,这里包括价值链的组织、垂直整合的组织,研发和战略联盟的组织等方面,就不必赘述了。
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1704152957 [1] 双边关系和参与者数量(n)的关系是:n(n–1)/2。
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1704152959 [2] 私人交流结果,2012 年5 月2 号。
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1704152961 [3] IBD 是总部设在科隆的公司,全称是Industrie-Beteiligungs-Gesellschaft(工业投资企业)。
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1704152963 [4] 必须提醒一下,团队这个词在德语里叫作“ Gespann”(指为拉车套在一起的牲口)。因此也就是说在一个团队中,所有的“牲口”(队员)都朝同一个地方使劲。
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1704152969 隐形冠军:未来全球化的先锋 本章总结
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1704152971 战略决定组织。相反地,组织结构深深地影响公司战略的执行力、灵活度、速度、贴近客户和成本等各个方面。组织管理包括了组织结构和流程管理两大部分,并且公司在这两个方面的基础上将自己的价值传递给客户。在设计和利用这些组织结构和组织管理时,隐形冠军所体现出来的独有的特点是值得其他公司学习的:
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1704152973 ·有专注的业务就会有简单的组织结构,而这是一个不容小觑的优势。对于那些典型的“单一产品和单一市场”的隐形冠军,职能型组织结构是比较合适的。
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1704152975 ·和大公司相比,隐形冠军的分工并没有那么细致。员工普遍都是“多面手”,这让公司更加灵活,与此同时也会增加员工的工作压力。
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1704152977 ·当公司的业务因为不同的目标客户的诉求不同而变得复杂的时候,隐形冠军一般就把组织结构转换为事业部制。这种情况下,如何贴近客户在这里是重中之重。隐形冠军并没有采用矩阵型组织结构,而是专注于针对客户群的事业部制组织结构。另外,它们的客户群是按照行业或者区域定义的。
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1704152979 ·那些进入了新的业务领域的隐形冠军,随之而来它们的组织变得更加复杂,隐形冠军意识到这样会伤害到它们的传统竞争优势。为此,它们很早就对这种风险作出反应,并且坚定不移地将权力分散化。
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1704152981 ·通常情况下,隐形冠军会将新的业务单独成立公司,这样也就尽可能地避免了矩阵型组织结构。一旦公司准备好了坚定不移地将权力分散化,那么尽管业务可能会因此而变得更复杂,但是它们依旧保留其“业务集中”的竞争优势。
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1704152983 ·隐形冠军的高管团队是很“迷你”的。隐形冠军的流程组织在尽可能地使用先进的信息技术,高管团队就利用这种流程组织来管理他们遍及全球的业务。不管对小公司还是对大公司来说,这种新的流程组织都是值得学习的榜样。
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1704152985 简而言之,对典型的“单一产品、单一市场”的隐形冠军来说,功能型组织结构基本上天生就是为它们而设置的。而对于那些情况比较复杂的隐形冠军来说,它们可以通过提前并且坚定地将权力分散化而出类拔萃。这样,情况可能就更为复杂,但也能成功地保留隐形冠军主要的竞争优势,诸如专注、贴近客户和企业家精神,等等。隐形冠军们富有创意地实践着新的流程管理,并且在此充分利用先进的信息技术带来的机会。此外,由于隐形冠军的管理层和员工对企业有强烈的认同感,这就让这些“迷你组织”也能应付“大麻烦”的局面。
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1704152991 隐形冠军:未来全球化的先锋 第14章 激发员工
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1704152993 在这一章的题目里面,我们用了“激发”这个词。首先,在描述隐形冠军的员工工作动力和职业定位的时候,“激发”这个词比“鼓励员工”、“激励员工”等类似的词汇更加准确。众所周知,员工的激发、身份认同以及主观能动性对公司的成功都有决定性的影响,而这是不言自明的。实际上,隐形冠军与众不同的地方就是遵循这个道理的必然结果。并且通过很多的现象我们可以看出,隐形冠军的员工是受到“激发的”。其次,隐形冠军蒸蒸日上的成长让它们持续不断地创造了新的工作岗位。不过,增长的重点不再是本土市场,而是海外市场以及那些对员工技能要求较高的岗位。另外,隐形冠军在绩效方面、缺勤方面和员工离职方面又表现得如何呢?虽然隐形冠军的员工数量有些“捉襟见肘”,但这却保证了比较高的生产效率和更为透明的绩效。另外,隐形冠军绝大多数都远离都市身处乡下,这就建立了雇员和企业之间的相互依赖关系。最后,在未来世界经济共同体的背景下,对隐形冠军来说,如何招募到“千里马”式的员工就成为另外一个巨大的挑战。
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1704152999 隐形冠军:未来全球化的先锋 员工和就业
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1704153001 作为雇主,隐形冠军扮演着非常重要的角色。在德、奥、瑞三国组成的德语区里,总共有1533个隐形冠军,它们在全球一共有320万名员工。平均下来,每个公司的员工数量都在2000以上。仅在德国,隐形冠军就总共雇用了140万名员工。德国的DAX指数公司是全德30家最大的上市企业,它们总共创造了160万个职位。两个数字对比一看,隐形冠军员工数量一点儿都不比它们少。
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