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除此之外，隐形冠军更为重要的任务就是创造更多新的工作岗位。随着业务的突飞猛进，它们也持续地创造着新的就业机会。例如说，来自科隆的易格斯公司是世界领先的塑料轴承和传动链条生产商，早在1983年的时候，它只有不到40名员工，不过目前员工数量已经增长到超过2000名。这2000名中，其中一半的员工是在德国，另外一半分布在它遍布全球的28个子公司中。通过我们的观察发现，在过去的10年间，每个隐形冠军平均每年都新增加75个职位。如果我们以全德1307名隐形冠军来计算的话，那么这些隐形冠军每年都要增加将近10万个就业机会。相应地，德国的隐形冠军在10年的时间里一共会创造将近100万个新的工作岗位。表14-1介绍了整个德语区的隐形冠军们所创造的数量可观的工作岗位。
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表14-1 隐形冠军创造的工作岗位
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在过去的10年里，德语区的1553个隐形冠军们，总共新增加的就业人数是110万多。相反地，那30家DAX指数公司仅在过去的5年间就已经裁了差不多10万人了。[1]其次，我们也注意到：这些所谓的新增就业数量，并不仅仅是本土市场，而是全球范围内的数量。那么那些新的工作岗位在哪里呢？答案是肯定的：主要是在海外。差不多2/3的新职位都是在它们海外的分公司里。再者，尽管如此，这也意味着德语区的隐形冠军在过去的10年里也创造了35.8万个新职位，其中在德国差不多有30万个新职位。这些数据也再次印证了我们的观察：隐形冠军在海外创造的那些新工作岗位，并不以牺牲国内的工作岗位为条件。在众多领域，隐形冠军们不但在国内市场，也在海外创造了许多就业机会。这也就证明了，隐形冠军对海外公司的投资并没有削弱本土公司的实力，反而是增强了。
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隐形冠军在本土和海外的员工数量的变化是很有意义而且其影响也是深远的。早在1995年，隐形冠军中61%的员工都在德国，但是到了2005年，这个比例就下降到了51%。不过，虽然只是刚好一半多一点，但不管怎么说本土的雇用人数还是占多数的。当经济危机发生时，情况就发生变化了，这是因为当欧洲国家陷入经济低迷的时候，那些新兴国家们却发展得如日中天。现在我们估计，本土的雇用人数能占到总雇用人数的40%~45%，也就是说隐形冠军的大部分员工在它海外的分公司，而且这个比例还会持续地增长。
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随着隐形冠军人才队伍的国际化，其企业文化和企业特质也潜移默化地被改变了。首先，从企业人才角度来说，隐形冠军们已经从单纯的本土企业摇身一变，成为国际化的企业。正如我们所看到的那样，隐形冠军在公司业务方面的国际化早就已经完成了，并且大约80%~90%的营业收入是来自海外市场的。然而，隐形冠军在人才方面的表现却不尽如人意。隐形冠军在人才和附加值的国际化方面，落后于其业务方面的国际化将近几十年。其次，随着企业在国际化进程上的快马加鞭，以及经济危机带来的各个地方极不平衡的发展速度，这些情况也在悄然改变。隐形冠军在某个区域的营业收入比重和当地的员工数量越来越相一致了。目前，有些隐形冠军有3/4的员工在海外，而且这样的隐形冠军们数量不算少。比如说，从事高温系统的RHI公司，希尔德巴赫博士创立的Elektrisola公司，捷孚凯公司和嘉利达公司。这样的企业还有其他许许多多的隐形冠军都已经成为全球的雇主。再者，在隐形冠军远征中的护航舰的最后一艘就是管理层的国际化，这个又是再次远远落后的一个因素。在下一章节中我们将深入地分析这个问题。
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对于企业里外籍员工比例的定量研究也能反映企业全球化的一小部分。在全球化的这个过程中，那种由不同国家地区和文化背景的成员组成的团队越来越多了。位于斯图加特–祖文豪森的保时捷公司总共雇用了来自55个国家的员工，并且公司总裁马蒂亚斯·穆勒也很高兴有更多的中国籍员工加入保时捷[2]。在阿迪达斯公司，工作着来自全球42个国家的员工。在Braun公司，仅它的市场部门的员工就来自15个不同国家。在我所在的西蒙顾和管理咨询公司也有来自32个不同国家的700多名员工。而在几十年前，很少公司有这样的人员结构。不过在未来世界经济共同体里，这将成为一种常态。另外，像研发这些一般都会安排在本国的职能部门，现在也越来越多地国际化了。比如说全球领先的智能传感器设备商西克公司，它在全球总共有13个研发中心并遍布全世界6个国家。还有世界有名的香精香料生产商奇华顿公司，它全球总共有39个“香料创造中心”和23个“香味创造中心”并且遍布在巴黎、班加罗尔、纽约、辛辛那提、上海、圣保罗、新加坡和南非等地区。此外，叉车制造公司凯傲也在全球拥有11个研发中心。
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当一个公司的大部分员工都在海外，这究竟又意味着什么？这样的公司还能按照母公司的国籍来称呼它们吗？或者按照未来学家约翰·奈斯比特建议的那样，将经济世界不再按照国家而是按照“域”来划分，这样会不会更好呢[3]？一个企业的原产地国比它属于全球某个行业更重要吗？这些问题引发了各种争议。虽然我们还说着美国公司、日本公司、中国公司或者德国公司，但是事实已经离这个陈旧的类别观念很远了。我们现在正处在一个从本土公司到全球公司的过渡阶段。其次，对隐形冠军来说，现在很大的一个挑战就是，在这种变化潮流之中如何独善其身并且保留自己传统的竞争优势。在这个过程中产生的变化是没有人能够预见的。当一个公司2/3的员工来自其他国家或者其他文化的时候，长期而言企业又会走向哪里呢？当奥迪、丹佛斯（Danfoss）之类的公司宣称中国是它们的“第二故乡”并且事实上正如此的时候，那么“第二故乡”并不仅仅指企业的销售和生产，而从长远来看也包括公司管理的方方面面。不然的话，难道丹佛斯是一个“丹中”公司吗？奥迪难道是一个“德中”公司吗？那么它们具体怎么叫？难道这些公司会真的“无家可归”吗？
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作为小结，我们可以肯定以下几点：首先，作为在德国的雇主，隐形冠军和那些DAX指数公司发挥着一样重要的作用。在过去10年里，德语区的隐形冠军们总共创造了100多万个新的就业岗位，其中1/3在本土，另外的2/3在海外，并且主要是在亚洲。其次，就业增长引起了各个地区就业岗位的分配和价值链结构的重大变化。今天，隐形冠军在海外雇用的员工比在本土的要多[4]。伴随着人才的国际化，如何保持传统竞争优势和企业文化也就成了新的挑战。最后，在通往未来世界经济共同体的路上，隐形冠军拥有了新的身份，即从本土企业摇身一变成为放眼全球的国际化公司了。
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[1] Vgl. DAX-Konzerne stellen wieder mehr Beschäftigte ein – Zuvor jahrelang Jobabbau in größten Unternehmen, AFP, 26. März 2012.
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[2] Vgl. „Wir freuen uns auf chinesische Ingenieure“, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 24. April 2012, S. 15.
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[3] John Naisbitt, Mind Set! Reset your Thinking and See the Future, New York: Harper Collins 2006.
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[4] DAX指数公司海外员工的数量也都比本土的多。380万名总员工数中，海外员工数量就占到了220万，本土员工有160万。2011年，海外新增加6万名员工，这个数量比本土的1.6万要多很多。Vgl. DAX-Firmen stellen Tausende ein，Manager-Magazin.de, 26. März 20 12, und DAX-Konzerne stellen wieder mehr Beschaftigte ein - Zuvor jahrelang Jobabbau in gröten Unternehmen.AFP.26. Marz 2012
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隐形冠军：未来全球化的先锋 [:1704149747]
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隐形冠军：未来全球化的先锋 企业文化
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好公司和坏公司之间真正的区别，并不在机器、设备、工艺流程或者公司结构，而在于企业文化。莱因霍尔德·伍尔特曾经这样强调过：“和拥有崭新的厂房和设备可是员工士气低下相比，那些充满活力的团队在简陋的作坊里用陈旧的机器生产的东西要更多更好”。此外，彼得·德鲁克曾一针见血地指出了管理者所面对的挑战：“这种挑战指的就是，如何通过共同的目标和价值观以及持续的深造发展机遇来安置人员，以此让所有人保持高度的团队协作精神。”索诺瓦（Sonova）是全球最大的助听设备商之一，它用一句有名的瑞士谚语“OoniLüütgaatnüüt”（没有人是不行的）来概括它的企业文化。其次，企业文化指的是人们对共同的目标和价值的理解。在理想状态下，每一个员工都认同这种理念，并认为应该责无旁贷地践行这些理念。企业文化最主要的作用就是努力让全体员工拥有共同的目标和侧重点。
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现在，企业文化已经变得很重要，并且在将来还会更加至关重要。与之前相比，那种单纯为了钱而工作的人越来越少了，相反工作更多地是为了寻找生活意义、工作乐趣、成就感和社会价值。在当代发达社会，工作动力应当处在“人类需求金字塔”比较高的地位。这个现象在服务行业和心理咨询行业的公司表现得最为明显。也就是说，工作的要求越高，企业文化就显得越重要！要知道，那些一流科研工作者的绩效是难直接测量和控制的。最后，这些专家们不能靠传统的那些管理方法，而是要通过激发他们的工作热情和设定工作目标来管理他们。从某种程度上说，就是用企业文化来代替公司的“考勤表”。
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在隐形冠军的企业里，企业文化和效果又如何呢？首先，让我们了解以下与之相关的企业内部优势。在关于企业内部优势的问卷中，我们收到的答案如图14-1所示。在我们的问卷中，回答选项是按照不同的认同程度从1~7的7分制来规定，图中每个指标的百分比指的是对此“非常认同”的企业比例，也就是说7分制的答案中选择6或者7分的百分比。
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图14-1 隐形冠军的内部优势
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大多数隐形冠军都认为，与员工相关的特性普遍都是企业的优势所在。正如图14-2所体现的那样，尤其是在企业忠诚、员工技能和员工激励这些方面更是如此。毫无疑问，隐形冠军的竞争优势主要都来源于优秀的企业文化和合理的员工安置。
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其次，提到企业文化，在我们和这些企业的交流中还有它们的宣传册中都经常会提到，不过对此各家也说法不一，认为企业文化包含：个人责任、自由空间、团队精神、相互信任、家庭般的工作气氛、对话沟通、坦诚相向、工作乐趣、员工的独立思考和许多其他的文化因素。关于团队精神，阿亨巴赫公司总裁阿克塞尔·巴腾曾这样说：“在我们公司团队协作非常有效，并且在考虑问题的时候，团队协作是超越内部的上下等级的”。关于员工的独立思考，博医来公司总裁史蒂凡·韦斯麦尔曾说：“在他们‘培育繁殖’自己的想法的时候，我不想打扰他们。”此外，弗兰克·斯特劳布是世界有名的厨房洗涤设备生产公司铂浪高（Blanco）的总裁，他曾经将这些重要的观念简明扼要地总结为：“对于我们的员工，我们不‘压’，而是‘拉’。”或许，我们不会把这些口号真的当一回事儿，可是如果我们真的了解这些隐形冠军的话，你就发现这个并不是空洞的大话，在它们那里的确会有这种实实在在的内力。并且这也是有实际效果的，具体体现在企业的员工离职率和缺勤率两个指标上。
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