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[4] Für eine vertiefte Darstellung dieses Falles vgl. Nikolaus Förster, Es gibt ein Leben nach dem Keks, Impulse,Dezember 2011, S. 22-33.
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[5] Vgl. Berthold Leibinger, Wer wollte eine andere Zeit als diese. Ein Lebensbericht, Hamburg: Murmann 2010.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 本章总结
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隐形冠军的“后院”——领导者着了火啦！可是，曾几何时也正是他们让隐形冠军企业“火”成了全球敬仰的业界翘楚。在《有效管理》这一章，我们总结了如下的这些观点：
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·隐形冠军的领导者们是独立的个体，我们不能一刀切地照一个标准格式来描述和定义他们。
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·不过，他们之间都表现出很多共性来。而其中五个最重要的共同特质就是：个人与企业的命运共同体、专心致志、勇敢无畏、持之以恒以及激励员工。
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·相对而言，年轻的领导者还具备两个特点：世界大同的观念和较好的教育背景。
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·隐形冠军的管理风格是“混搭”的，也就是说在原则方面是威权管理，在具体事务上是共同参与管理。管理并不是单一的“非此及彼”的选择题，而是可以“一举两得”的双赢模式。而所谓的“管理”，就是把两种看似两个无法统一的矛盾体整合在一起。
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·将近2/3的隐形冠军是家族企业，不过，家族成员在企业管理层的比例正在下降。与之相对地，那些非家族的职业经理人数量在增加。
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·谁究竟是企业的拥有者并不能决定企业的成功与否。成功与否其实更取决于企业的管理和战略。
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·在过去，隐形冠军的管理层大部分都来自公司内部的提拔。而现在，从外面“空降”的管理层越来越多。
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·管理层的连续性对隐形冠军来说是相当重要的。因此隐形冠军的老板的工作时间都非常长，而这正是区别于那些大公司的一个特点。
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·很多隐形冠军的公司总裁在很年轻的时候就走上领导岗位。对于男老板来说，这不仅包括男性家庭成员，也包括那些外招的男性职业经理人。
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·和大公司相比，女性管理者在隐形冠军那里发挥更重要的作用。不过，大多数女性管理者都是家族成员。
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·隐形冠军在管理层方面的国际化，远远落后于企业业务的国际化。在德国隐形冠军里面，只有为数不多几个的管理层是国际化了的，而瑞士的和北欧的企业在这方面比较先进。
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·管理层接班问题是每个企业都要面对的重大问题。而对家族企业而言，接班问题的症结就在其自身。另外，想让那些强势的领导者把权力交出来的确很难。
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·一方面，隐形冠军的领导者是企业成功的根源。另一方面，他们也毕竟是肉眼凡胎的普通人。他们应该清楚地意识到：作为隐形冠军的领导者，他们并不是想象中的超人或者巫师。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 后记 打造中国的“隐形冠军”企业
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世界管理大师赫尔曼·西蒙教授对隐形冠军的研究表明，隐形冠军是全球化的先锋，特别是以德国制造为代表的隐形冠军在行业内享有盛誉，但往往不为普通的消费者所知。
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这些被称为“隐形冠军”的企业以追求独门技艺并领先行业为发展目标，在一个细分领域内精耕细作，逐渐获取雄踞全球行业的“独尊地位”（Only-One Company）。多为家庭企业的它们，生存时间都在30年以上，有的甚至已有上百年历史。它们秉信业精于专，将“鬼之艺，匠之气”的精神代代传承。隐形冠军企业虽然扩张步伐缓慢但发展稳健，它们注重价值驱动而非盲目扩张，上市的做法常常因为会导致决策权的丢失而被放弃。
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隐形冠军企业富于创新，以此形成竞争优势。据研究，85%的德国隐形冠军企业是“科技领导者”。它们平均在研发上投入5.9%的费用，20%的隐形冠军企业的研发费用甚至高达9%，是德国其他企业平均研发成本的3倍多。它们强调全方位的创新，除了产品创新外，流程和服务的创新也是它们创新并实现差异化的重要内容。仅从每千名雇员获得的专利数来看，隐形冠军企业高达31项，远超过大型企业的6项。创新至死的企业精神深入骨髓，使得它们成为全球行业先锋和标准的制定者。
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