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小鸟张大嘴在巢中等待老鸟来喂食，而长大后就自己去觅食了。如果你为自己是专家而感到自豪的话，你该如何去做，答案已不言自明。这个答案也是对于“未长大成人和长大成人有什么不同”的回答。
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另一方面，授权行动也要求授权者即上司同样做好思想准备。如果按照社会上普遍的做法或是为了讨好下属而轻易地授权，那么当给顾客带来麻烦或惹恼顾客的时候，授权者该怎么办？怪罪下属、佯装不知是非常荒谬的。至少应该在真诚道歉的基础上，弥补下属给顾客带来的损失。这是对上司最基本的要求，这样做理所应当。
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我认为正确的做法应该是这样的：授权者应在认清下属的能力和技能并考虑到此人今后发展的基础上，确定合适的权限范围；把握下属现有的能力水平。与权限所要求的能力水平之间的差距，做好亲自缩短这种差距的思想准备，然后再把权力交给下属。当然，切记不要连累顾客。
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所谓授权，就是对下属进行投资。如果仅从回报的角度，即从对你和下属的回报角度考虑，那么你就与看股票行情时或兴奋或沮丧的业余投资者没什么两样。
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例如，综合考察某位人才的智力、能力和干劲儿，以5分作为标准，给予他或她新的权限，使以前想做的事得以实现，使顾客获得新的价值。不过，要想熟练运用这一权力，至少需要8分的标准。为了弥补所差的3分，下属当然需要努力，但上司也必须一起努力。如果下属在努力的过程中受挫，作为上司就必须负责弥补这一差距。如果已经做好这样的思想准备，就应该放手授权给下属。顺便提一句，很多人把强加工作给下属当作授权，这些人毫不在乎地把下属的功绩当作自己的功绩。
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所谓授权，就是对下属进行投资。如果仅从回报的角度，即从对你和下属的回报角度考虑，那么你就与看股票行情时或兴奋或沮丧的业余投资者没什么两样。专业的投资者不仅考虑回报，也考虑风险。对于授权这一投资而言，同样必须考虑到对顾客的风险，也就是事业的风险。上司和下属都需要重新认识这一点。
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如果把必须为顾客做的工作设定为100，下属能够达到的水平设定为X的话，懂得“100－X=自己的工作”的人才是真正的管理者。当X=100时，管理者便可以把工作全部交给下属，到高层任职或是离开，因为公司里已经没有非自己做不可的工作了。不过，专家能够不断创造事业机会，因此不会发生这样的事。
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我再重申一遍：对顾客而言，上司和下属的关系是无所谓的，专家必须经常考虑顾客的利益。
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专业主义 不断学习，乐此不疲
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我们需要的是这样的专家，他们从基础知识开始进行系统学习，亲身实践，对新事物反复消化并不断积累经验；经过持续的训练，他们能够把自己学到的知识提供给别人。
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商务专家应该是这样的人：他们绝不认为自己的本领是绝对的，而是准备花费一生的时间去磨砺自己，并且乐此不疲。
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我们在组织中诞生，在组织中生存，最终在组织中死亡。然而，很多人对组织却一无所知。这是因为大部分人并不去学习管理方面的专业知识和技能并付诸实践，而是按照学生时代“幼稚的组织观”来思考问题、做出判断并付诸行动。书生的看法有时会带来新鲜的视点，但总是像纪律监督员那样大肆宣扬规则和规定，奖励不符合时代精神的勇往直前、感情先于道理，是不能称之为管理的。
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这种幼稚的组织观随处可见，日本的公司中处处体现着这种组织观。有的人过去曾经当过年级委员，有的人组织过学生会，有的人是体育协会的干将，便为此自鸣得意。这些人的协调能力的确非常优秀，但问题在于，他们把这些能力误认为是管理和领导的能力，稍微给予他们一些权力，便会发展为官僚主义；他们干事业，也只不过限于组织校庆活动而已，不足挂齿。出现了什么问题，他们只能简单地就是非做出判断，并采取临时抱佛脚的方法解决问题。
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所谓组织（organization），是由各种因素错综复杂地交织在一起，并随环境而变化的有机体。仅凭年轻时浅薄的经验以及一知半解的理论行事，在组织中是无法行得通的。跟这些人讨论的结果只能使问题更加复杂。“愚笨的人是想不出好主意的”——这句话说的正是这种情况。我们需要的是这样的专家，他们从基础知识开始进行系统学习，亲身实践，对新事物反复消化并不断积累经验；经过持续的训练，他们能够把自己学到的知识提供给别人。
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与管理有关的专业知识和技能以及在现实世界中积累的经验是必定要贡献给某一个组织的，可能是企业这样的营利性组织，也可能是政府机构、公共团体、自治体、大学、医院、公寓管理组织和居民管理委员会等非营利组织。事实上，麦肯锡、波士顿以及贝恩等世界性的咨询公司，不仅为企业，也为国家、自治体甚至是美术馆和管弦乐队等各种组织提供咨询服务，并且取得了惊人的成果。总之，我想着重强调的是，真正的专家是任何地方都需要的，并且这种需求今后会越来越强烈。
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“退休以后，想专心致志地做一些想做的事”，有这种想法的人多得出乎意料。这种想法当然无可非议，不过我看到过无数位好不容易迎来退休之日的经营者，他们的兴趣却无法长久，最后只得半途而废。事实上，虽说有财富、有时间，但也没有人终年外出旅行或是不停地收集古董——无论是谁，最终都会感到厌倦。于是，他们觉得下属还留在公司真好，开始在无人提出要求的情况下发表意见，插手企业的经营方针和人事管理，鼓动有些资历的员工组织起“影子内阁”。
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此外，他们非常愿意和人打交道，在参加地域共同体的活动以及志愿者行动时，会突然拿出名片，在无人询问的情况下开口便说：“我以前是某公司的董事。”顺便提一句，与商人相比，有此类行为的人以公务员居多。
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这些人的确是成功人士，他们在竞争中获胜，作为公司职员已经出人头地。但这些退休后只能“插手”公司内部事务的人是称不上专家的。
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对能够称之为专家的人而言，是不存在退休这个概念的。
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另一方面，对能够称之为专家的人而言，是不存在退休这个概念的。这是因为无论本人是否有要求，都会不断有人或组织来请求他的帮助。他们也会期待社会上所说的“退休后的晚年”，但是社会却不允许他们悠闲度日。通用电气公司（GE）的首席执行官杰克·韦尔奇由于情人问题和退休金问题，令自己的辉煌职业生涯蒙污，但他依然是各方面都争抢的人物。我经常在世界各地的演讲会上遇到他。2005年在墨西哥城和米兰我们也在一起。
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此外，专家全身都浸透着职业化特性，他们讨厌马马虎虎地工作。因此他们对工作一如既往地勤勤恳恳，即使年事已高，也要亲临一线；即使报酬微薄，也会尽心竭力。在此，我想修正一下前面的说法，我在前面提到专家“准备花费一生的时间去磨砺自己”，准确地说应该是专家是“已经过不断磨炼的人”，他们的好奇心永不衰竭。
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要想获得成功，先要企盼成功，对自己能够获得成功充满自信。与此相同，如果在自信的背后没有好奇心作为助推器提供动力，是无法达到一流境界的。这一点可以说是区分非凡与平凡的决定性因素。
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在重振雅马哈的川上源一先生以及索尼的创始人之一盛田昭夫先生生前，我曾经与他们因公或因私有过很多交往，这两个人提问的方式就像放机关枪一样。IBM的前首席执行官郭士纳曾经与我共事，他也是这样。
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