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在郭士纳1993年受聘于IBM之初，对于电脑他是个外行。他曾就职于美国运通公司和RJR纳贝斯克公司，听到我来美国的消息后，他立刻打来电话，约我第二天共进早餐。第二天早上，我应邀前往，他省去寒暄，刨根问底地询问了一些问题，诸如“最近全球的货币动向有什么变化”、“韩国的饼干业在并购方面能做些什么”，等等。虽说请我吃了早饭，却问得让人感到有些厌烦，我甚至想：“仅仅花了20美元，竟然问了这么多问题。”
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但我是个老好人，在不知不觉中还是回答了他的问题。郭士纳患有严重的“求知病”。由于我是麦肯锡的全球负责人，他早在刚任职时，就接二连三地问了我许多关于IBM以及行业动向的问题。那时我在日本工作，对他的问题无法一一解答，于是请纽约办事处的负责人组成了一个研究小组帮他解决问题。
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要想获得成功，先要企盼成功，对自己能够获得成功充满自信。我见过成百上千位经营者，对他们而言，这种自信是必要条件，但仅有自信是不够的。在飞机起飞、上升、驶入航线的过程中，需要助推器不断提供动力。与此相同，如果在自信的背后没有好奇心作为助推器提供动力，是无法达到一流境界的。这一点可以说是区分非凡与平凡的决定性因素。
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专业主义 保有好奇心
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好奇心不足的人，也就是怠慢自己智慧的人，他们几乎无一例外地都属于自我防卫型，对变化采取抵制的态度。
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一般人都会自己认定自己能力的极限。几乎所有人都把这种极限设定得离自己的实际极限尚远，这是因为他们是依照自己以往的经验设定的，以为这样就能避免失败，也不会惹恼周围的人，更不会被别人瞧不起。因此，不得不说这是一个现实而聪明的做法。不过，依我看这不过是一种小聪明，这样的人只要觉得“行不通”，便会立刻放弃。
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此前我曾多次告诫大家不要怠慢自己的智慧。事业也是如此，适可而止的心态不仅对本人，对周围的人也是有害的。这样的人大多数都在就业排行榜上最受欢迎的前10名企业中工作。糟糕的是，他们对进入并从属于大家都认可的一流企业感到非常满足，把周围人对自己公司的评价错当作是对自己的评价。因此，当公司被迫变革或是必须改变事业的发展方向时，怠慢自己智慧的人必定会陷入困境。他们的工作态度和业绩也还说得过去，无法随便对他们做出安排，这样的人结局反倒更加不幸。
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全球产业界有一个共识，这就是“企业变革的敌人是中层”。当然，“中层”指的是中间管理层，在此我想提出一个新的概念——“好奇心水平居中的人”。
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好奇心不足的人，也就是怠慢自己智慧的人，他们几乎无一例外地都属于自我防卫型，对变化采取抵制的态度。他们对新事物缺乏兴趣，更谈不上富有挑战精神了。对于全新的或自己不了解的东西，他们平时没有形成主动吸收的习惯，到了关键时刻，便如心理学中所说的，或是抵制，或是逃避。
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怠慢自己的智慧所带来的恶劣影响并不仅仅局限于公司内部。商务专家总是优先考虑顾客，并强调必须给顾客带来最大价值。因此，浅尝辄止地完成工作，这样的人即使工作表现突出，恐怕也无法被称为专家，更不会受到顾客的欢迎，因为他们对顾客缺乏兴趣。
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这种介于可与不可之间、只能达到平均水平的工作状态的人，是不可能为发展顾客做出贡献的。企业在竞争激烈与技术变革剧烈的市场中作战，缺乏好奇心的员工很可能会拖后腿。与此相比，倒是尚不成熟但是能够为顾客倾注全部心力的新手更值得信赖。
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专业主义 纪律的力量
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无论如何完善教育制度，如何增加报酬和改善福利，也不会产生大批的专家。只有纪律——或许称之为价值观更准确些，才能培养出专家。
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怠慢自己的智慧，就是放弃自我成长，并放弃为顾客提供最大价值。如果这样的人不断增多，组织便会丧失活力，最终陷入困境。
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因此，每家企业都在完善自己的培训和福利制度，以消除这种不良心理，并设法振兴企业。采取过去那种批评手段反倒会使员工丧失斗志，有可能被指责为以职权欺人或所作所为令人厌恶。近年来，让公司的各级管理者学习如何指导员工、用温和的方法使员工产生动力正在成为主流。
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事实上，日本企业对员工的教育无论在硬件上还是软件上都非常充分，以至于有的企业以此作为卖点。我一直从事大学的管理工作，因此积累了不少经验，如果让我提出忠告的话，那就是在没有制定纪律的环境中，无论怎样教育都不会取得成果。在咨询实践中，在任何一所一流商学院学到的知识都可能行不通，这样的事情如家常便饭，有时人们会感到力不从心。
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无论如何完善教育制度，如何增加报酬和改善福利，也不会产生大批的专家。只有纪律——或许称之为价值观更准确些，才能培养出专家。被誉为“麦肯锡振兴始祖”的马文·鲍尔对此深有体会。
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我再重申一下麦肯锡的纪律，这就是“优先考虑客户，为客户提供最大价值”。咨询顾问们都在努力谋求自我发展，如果不这样做，咨询顾问就无法赢得客户的信赖，也得不到同事的好评。此外，如果提供的咨询服务非常平庸却不以为意，客户会感到失望，同事也会毫不留情地向其表达蔑视之情。
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对专家而言，是不允许妥协的。所谓“妥协”，指的是只考虑自己的情况，而无视顾客与商业伙伴的利益，凡事过于乐观。
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这一纪律称作“up or out”，也就是“得不到晋升与发展的人，请你离开”。在解决问题的能力、团队管理的能力、使客户改变意向的能力等方面，麦肯锡针对不同员工的水平而有不同的要求。根据员工进入公司工作的时间定级，在所定级别的范围内，如果能力毫无提升，则劝其离开。每年有20%的人离开公司。同期进入公司的100人中，4年后只能剩下20人。这已成为惯例，因为麦肯锡知道这是不会给客户带来麻烦的唯一办法。
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这种做法会使公司内部产生相当强烈的紧张感，大家都拼命学习。另一方面，经过这样的学习，员工即使在麦肯锡发展得不顺利，也会受到其他公司的邀请。因此，只要离开公司的人具备充足的活力，其发展前景也并不暗淡。
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