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好奇心不足的人，也就是怠慢自己智慧的人，他们几乎无一例外地都属于自我防卫型，对变化采取抵制的态度。他们对新事物缺乏兴趣，更谈不上富有挑战精神了。对于全新的或自己不了解的东西，他们平时没有形成主动吸收的习惯，到了关键时刻，便如心理学中所说的，或是抵制，或是逃避。
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怠慢自己的智慧所带来的恶劣影响并不仅仅局限于公司内部。商务专家总是优先考虑顾客，并强调必须给顾客带来最大价值。因此，浅尝辄止地完成工作，这样的人即使工作表现突出，恐怕也无法被称为专家，更不会受到顾客的欢迎，因为他们对顾客缺乏兴趣。
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这种介于可与不可之间、只能达到平均水平的工作状态的人，是不可能为发展顾客做出贡献的。企业在竞争激烈与技术变革剧烈的市场中作战，缺乏好奇心的员工很可能会拖后腿。与此相比，倒是尚不成熟但是能够为顾客倾注全部心力的新手更值得信赖。
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专业主义 纪律的力量
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无论如何完善教育制度，如何增加报酬和改善福利，也不会产生大批的专家。只有纪律——或许称之为价值观更准确些，才能培养出专家。
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怠慢自己的智慧，就是放弃自我成长，并放弃为顾客提供最大价值。如果这样的人不断增多，组织便会丧失活力，最终陷入困境。
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因此，每家企业都在完善自己的培训和福利制度，以消除这种不良心理，并设法振兴企业。采取过去那种批评手段反倒会使员工丧失斗志，有可能被指责为以职权欺人或所作所为令人厌恶。近年来，让公司的各级管理者学习如何指导员工、用温和的方法使员工产生动力正在成为主流。
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事实上，日本企业对员工的教育无论在硬件上还是软件上都非常充分，以至于有的企业以此作为卖点。我一直从事大学的管理工作，因此积累了不少经验，如果让我提出忠告的话，那就是在没有制定纪律的环境中，无论怎样教育都不会取得成果。在咨询实践中，在任何一所一流商学院学到的知识都可能行不通，这样的事情如家常便饭，有时人们会感到力不从心。
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无论如何完善教育制度，如何增加报酬和改善福利，也不会产生大批的专家。只有纪律——或许称之为价值观更准确些，才能培养出专家。被誉为“麦肯锡振兴始祖”的马文·鲍尔对此深有体会。
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我再重申一下麦肯锡的纪律，这就是“优先考虑客户，为客户提供最大价值”。咨询顾问们都在努力谋求自我发展，如果不这样做，咨询顾问就无法赢得客户的信赖，也得不到同事的好评。此外，如果提供的咨询服务非常平庸却不以为意，客户会感到失望，同事也会毫不留情地向其表达蔑视之情。
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对专家而言，是不允许妥协的。所谓“妥协”，指的是只考虑自己的情况，而无视顾客与商业伙伴的利益，凡事过于乐观。
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这一纪律称作“up or out”，也就是“得不到晋升与发展的人，请你离开”。在解决问题的能力、团队管理的能力、使客户改变意向的能力等方面，麦肯锡针对不同员工的水平而有不同的要求。根据员工进入公司工作的时间定级，在所定级别的范围内，如果能力毫无提升，则劝其离开。每年有20%的人离开公司。同期进入公司的100人中，4年后只能剩下20人。这已成为惯例，因为麦肯锡知道这是不会给客户带来麻烦的唯一办法。
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这种做法会使公司内部产生相当强烈的紧张感，大家都拼命学习。另一方面，经过这样的学习，员工即使在麦肯锡发展得不顺利，也会受到其他公司的邀请。因此，只要离开公司的人具备充足的活力，其发展前景也并不暗淡。
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对专家而言，是不允许妥协的。所谓“妥协”，指的是只考虑自己的情况，而无视顾客与商业伙伴的利益，凡事过于乐观。无论对这种人进行怎样高水平的教育，学习效果都是可想而知的。有些日本企业被视为企业中的“大学”，他们采用的研修方法与商学院的课程相同，如果认为这样便能培养出专家的话，岂不是过于浪费投资？
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在无国界的世界，无法设想官僚与行业团体能够赶上网络经济发展的速度。正因为如此，我们才需要专家在“方向”与“程度”方面给出恰如其分的建议。
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我复制了当时在麦肯锡东京办事处采用的教育体系。因为当时接受过培训的年轻人后来的发展情况证明，这种方法在日本也是非常有效的。我开办了卫星电视节目《商业突破》（bbt757.com），它提供的计划以及MBA课程，包括讲师在内，都与麦肯锡一样。由于有了宽带通信，各类企业还可以向派往全球工作的员工提供同样水平的严格培训。
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美国的《财富》杂志曾经刊登过一篇令人感到非常好奇的文章，这就是“麦肯锡和通用电气，到底哪个组织更优秀”。文章比较了两家企业涌现出的优秀经营者，结论是精英汇集的麦肯锡和经营者多为地方大学出身的通用电气，在管理者的经营能力上难分高下。而这两家公司都制定了纪律，并对员工进行全面的公司内部教育。
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通用电气以热衷于培育人才而闻名。它在全球拥有20多万名员工，同时开展几种不同的事业，因此与普通企业相同，具备面向各个阶层、各种职务的知识教育与技能研修体系，但公司最重要的目标是制定被称为“通用电气价值观”的纪律，这主要通过克罗顿维尔经营培训中心[1]完成。日本人认为通用电气这样做是为了取得成果而强调权力，对这种做法给予的评价并不高。无论取得怎样辉煌的业绩，违背通用电气价值观的人都不会获得较高评价，如果员工不能信守企业价值观，便只能离开公司。
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2001年的“9·11”恐怖事件后，美国航空业整体呈低迷状态，只有西南航空公司一家扬眉吐气，这就是纪律的力量。京瓷公司的发展规模如此之大，它之所以没有丧失企业的精神，是因为稻盛和夫先生的经营哲学渗透到了组织内部。IBM的山姆·帕尔米萨诺继郭士纳改革之后，恢复了托马斯·沃森的“基本信念”，这是因为他相信纪律的力量。
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在此我按照自己的理解对专家进行定义。前面已经提到，要从对顾客承诺的角度进行定义。思考以下事例，我们即可理解专业技术人员、多面手与专家的不同。
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专业技术人员就是人们普遍认为的专家。如果是会计师的话，应该精通所有的规章制度，当然要能够处理会计方面的工作。不过，顾客来自不同的国家，需要在货币和税制不同的国家处理的工作越来越多。而法律虽由专业技术人员组成的团体不断更新，但也经常会落后于时代。边审视这种情况，边正确引导顾客，这就是会计专家的工作内容。专业技术人员只能按照规定进行电脑操作，而专家具备“洞察力”和“判断力”，能够使组织在没有既定方法与规范的情况下正常运转。这就需要对顾客有深刻的洞察力，并具备这方面的工作能力，也就是说，专家必须理解“Forces at Work”（工作的力量），在没有正确答案的情况下，能够设想各种情况并有可能采取正确的对策。
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在21世纪的经济世界中，我们看不清前方的道路，几乎所有的情况都没有正确答案。在无国界的世界，无法设想官僚与行业团体能够赶上网络经济发展的速度。正因为如此，我们才需要专家在“方向”与“程度”方面给出恰如其分的建议。
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那么，多面手为什么也不行呢？为什么他们的作用也不够呢？关于这一点，必须结合当下变化频繁的情况才能做出解释。多面手具备万金油般的技能，对任何工作都能胜任。这样的人无论是会计工作、销售工作，还是人事工作，都能毫无差错地完成。他们认为专业知识通过某种程度的学习即可掌握，更重要的是，他们对于组织运转必不可少的人才、业务流程和决策过程非常熟悉，有能力克服一个又一个障碍。
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