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专业主义 未雨绸缪
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正向成倍发展的企业和负向成倍衰退的企业壁垒分明，不存在模棱两可的中间企业。总之，只有两种情况——成功与失败。
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iPod出现3年后，CD零售连锁的营业额比上一年减少了20%左右。而柯达和富士胶卷的营业额减少了10%左右。在如此严峻的环境中，精糖、造纸和水泥等行业也被卷入淘汰的大潮，很久以前便属于衰退产业了。也许造船、钢铁和家电等行业也会经历这一过程。
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以前曾经有办法抵挡这种衰退，例如努力进行技术革新，寻找发展中国家的需求，打入相邻的事业领域等。目前这种方法只在部分产业中有效。而遭受数码经济冲击的事业和产业，在无法满足8亿人需求的瞬间，便走到了尽头。因此安迪·格鲁夫说：“只有偏执狂才能生存。”
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变化剧烈意味着当方向发生错误或决策失误时，重整旗鼓所要花费的时间比以前缩短了。而且全球化意味着这种剧烈的变化会在瞬间波及全世界，世界规模的大潮不断涌来，我们无处可逃。以前在发达国家的市场销售不出去的缝纫机或电话可推销到发展中国家或开发程度较低的国家，而如今，发展中国家充斥着移动电话以及便宜的成品，那些过时的商品已没有销路了。
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我想再次强调，现在的经济具有“多元化”的特点，新事物在成倍地增加。不过，这并不一定只意味着积极作用，消极作用同样存在。我们可以回想一下，在2003年的股票市场中，巴西、俄罗斯、印度、中国的股票毫无止歇地猛涨；1997~1998年，以亚洲金融危机为起点，世界经济落入低谷，经受了考验。
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多数行业发生了所谓的“两极分化”，赢家和输家让人一目了然。发展势头强劲的企业最大限度地利用股票收益率等多种因素，其势头越发强劲；另一方面，失去发展势头的企业的股票价格下跌，陷入不断衰退的恶性循环之中。正向成倍发展的企业和负向成倍衰退的企业壁垒分明，不存在模棱两可的中间企业。总之，只有两种情况——成功与失败。
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互联网自不必说，在数码技术和网络技术初露锋芒时，哈佛商学院的克莱顿·克里斯坦森教授就把这些技术称为“disruptive technology”，即“破坏性技术”，“disruption”本来是在进化中产生的“分歧”之义，这种毫不留情的淘汰又被称为“brutal filter”（暴力过滤器）。IT的确可称为破坏性的技术，它把企业一分为二，或取得发展，或遭到淘汰。
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毋庸置疑，胶卷相机和CD就是先例，这两个行业已无法隔岸观火。通信、金融、医疗、教育等产业也很有可能受到破坏性技术的影响而突然宣告破产。这种攻防战在通信行业已经打响。2000年，日本国内的移动电话数量便已超过了包括ISDN在内的固定电话，与此同时，美国的IP电话也开始迅速增加。此后不到两年，连原有型号的PBX（电话交换机）也被适用于IP电话的型号打败。原有型号市场的消失只是时间问题。
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日本已经正式引进IP电话，可操作性以及音质等技术性课题已经得到解决，如果普及迅速的话，“市内外”、“长途”、“国际”等传统电话业务的区别转瞬间便会消失。这对于负责电话工程以及PBX的维护与应用等相关行业的打击也是巨大的。此外，考虑到超过半数的手机都适用于网络，我们从中还可看到其他行业的未来蓝图。
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金融领域与此相同，有的企业不断获得发展，有的企业则被淘汰。决定企业命运的还是非接触型IC卡的发展动向。其中最值得关注的是JR东日本开发的“Suica卡”。该公司由于2004年春天宣布向FeliCa Networks投资而受到瞩目，FeliCa Networks是由索尼和NTT Docomo共同出资，开发研制用于移动电话的IC卡的一家公司。此举是为了引进移动电话“Mobile Suica”，这种移动电话具备电子支付即IC乘车卡“Suica”的功能。
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仅在半年前，索尼公司刚刚宣布了自己的计划，这就是把公司研制的非接触型IC卡“FeliCa”用于Docomo的第三代移动电话“FOMA”。“FeliCa”的技术也被应用于“Suica”，再加上“Suica”现有的预付功能，便具备了货款后付以及信用卡这三种功能。
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以中国香港的地铁为代表，索尼已经为全球提供了5 000万张“FeliCa”，而Docomo已经拥有4 500万名加盟者。这两家公司自从开始提供服务以来，以上下班的职员和上下学的学生为中心，已经发行了700万张“Suica”。2004年3月，JR东日本也开始提供电子货币服务并加入进来，如果这几家公司成为一体，我们即可持移动电话通过剪票口，到月末再支付费用。我们可以预见到这样的前景：同一张卡既可以像信用卡那样用于购物，也可以通过预付的方式作为零钱包使用。在关西，以阪急电铁为中心，已具备此种功能的系统正在投入使用。
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即使持有几张塑料信用卡，频繁使用的基本上也只有一张。如果与每日必用的月票和移动电话合为一体，这种信用卡很有可能成为“第一卡”，从一开始便可期待拥有相当数量的用户。
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除“FeliCa”之外，索尼公司还有一种预付卡专用的卡式电子货币“Edy”。这一名称取自欧元、美元和日元的第一个字母，一看便知，其目标是开发出一种能通行于全球的货币。民间企业（而非政府）采用预付方式发行货币，在2004年7月通过移动电话开始服务以后，使用范围稳步扩大。如果日本道路公团民营化，ETC（自动收费系统）兼容这些功能的前景也并非不可描绘。
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有人会问，在哪里、以怎样的时机控制电子结算的平台呢？确定实际使用标准的关键又是什么？重要的是，在找到答案之前自己先构思，并且为实现这一构思开始行动。
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专业主义 “and”还是“or”？
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如果我们想要与旧大陆的产业基础保持联系，那么要想在新大陆取得成功则会变得非常困难。
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无论是称雄全球的老牌企业，还是风靡一时的新兴霸主，都可能会在变化面前瞬间倒下，原因之一便是在“选择”的阶段未能做出准确的判断。多数企业简单地认为自己摸索出的成功法则尚且有效——它们曾经通过发展自己的核心事业摸索出一套成功的法则，而如今，它们依然依靠这些法则去赚取利润。
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这些企业的领导者即使看到了变化的预兆，对于放弃现有模式也非常慎重，他们企图用“and”将原有的和新出现的事物联系起来。然而，以“and”相联系，现有商务的固定费用将会成为羁绊，新商务无法开足马力全速发展。谨小慎微地搞多样化不仅会丧失动力，而且这儿也想插手，那儿也想插手，最终会导致全面的失败。如果我们想要与旧大陆的产业基础保持联系，那么要想在新大陆取得成功则会变得非常困难。
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索尼公司靠非接触型磁卡技术取得了绝对优势，但却未构建起结算的平台，仍然依赖于零件制造商。日立制造厂研制开发出优秀产品芯片，但却没有把整个公司变成专门的物流公司。这些公司虽然都在提倡“选择和集中”，但还是从事着过多种类的商务活动，各项业务齐头并进，这正是它们无法采取行动的真正原因。
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纵观近些年的产业社会，我们看到的不仅是环境的变化，在某种程度上还能看到我们所面对的淘汰大潮的规模和速度。其中第一个阶段是以1998年的圣诞节为标志。我把这一天称作“门户网站纪念日”。仅在7年前，大部分人还认为“互联网不可能有商业”、“互联网归根结底只能成为发布信息和检索的工具”。而到了这一年，在美国圣诞节的商战中，在线零售业的营业额占到了礼品市场的10%。这一数字比上一年增长了3倍，向社会展示了电子商务的未来前景。
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老牌企业认为为时尚早，一直决定旁观，而亚马逊瞧不起这样的企业，它在门户网站纪念日这一天取得了令人瞩目的成果。女士内衣专卖店“维多利亚的秘密”抓住这一时机获得了飞跃性发展。“维多利亚的秘密”在门户网站纪念日这一天开始销售女士内衣，次年2月通过互联网直播本公司的服装展，受到广泛关注。该公司当时在全美已拥有800家商店，它把全球发展的重心定位为在线销售，营业额迅速增加。现在该公司在日本没有一家实体商店，但日本女性每年购买该品牌产品的支出已达到100亿日元。
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