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1995年7月开始提供服务的亚马逊在门户网站纪念日这一天创下6亿美元的营业额，比上一年增长了313%。在这一年的假日里，访问网站的人数超过900万人。创业仅三年半时间，其营业额便在美国国内的书店行业攀升到第三位（第一位是巴诺书店，第二位是鲍德斯书店），在线企业的第二位（第一位为戴尔）。
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然而，亚马逊当年的成功已成为明日黄花。该公司自从1997年股票上市以来，5年间营业赤字已经达到20亿美元，在很长一段时期无法走出漫长的低谷，前途堪忧。最大的原因便在于其事业规模在无意中不断扩大。亚马逊煞费苦心地把先见变为构思，并走出了成功的第一步，然而它却重蹈了众多老牌企业失败的覆辙。例如，其事业的独特之处在于不花费物流成本，但公司却收购有库存的公司，重复零售行业的历史，变成了连家具都出售的百货商店。资本市场没有温情，也看不到任何征兆。对于亚马逊一系列的扩张路线，我毫不犹豫地投以反对票。
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不过，亚马逊意识到了自己的错误。它放弃了把公司网站发展为百货商店的做法，缩小库存的规模，重返自己的初衷，把焦点重新对准书籍、CD以及图像软件等能够有效进行数据挖掘的商品上。此外还转换了商业模式，不是把自己变成百货商店或购物中心，而是为特定的顾客群提供服务，通过“网络借款”赚取手续费。
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公司的发展方向由“and”转变为“or”，大部分成本采取向印度资源外包的形式，不久便有了结果。2002年，公司首次获得营业收益，2003年的结算数字终于转为赢利。在此过程中，没有出现抓住亚马逊的错误发起进攻的竞争对手或后来者，这是非常值得庆幸的。
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只有对自己所描绘的蓝图充满自信，随时准备重新审视或放弃自己的构思，才有能力做出决策。
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提到从“and”到“or”，可能有人会轻率地得出结论——还是选择和集中重要。回顾零售业的历史，19世纪马歇尔·菲尔德与梅西等百货商店的发展势头强劲，此后出现购物中心，然后发展为折扣商店，也许大家认为这是必然的发展结果。
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以这些情况为依据进行分析，以上结论似乎是正确的，但请大家扪心自问：按照这种逻辑进行决策是否很有把握？在不确定性较强的市场中获得竞争优势需要两个因素，即明确的角色与明确的时机，而亚马逊的竞争对手正缺乏这两个因素。
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“or”并不仅仅简单地意味着提高经营资源的效率以及把重心放在核心业务上。用前面的说法就是，被迫站在十字路口的时候，必须做出选择，而一旦选好道路，莽撞蛮干即可——问题当然不会如此简单。只有对自己所描绘的蓝图充满自信，随时准备重新审视或放弃自己的构思，才有能力做出决策。这就要求我们保持一种截然不同的姿态——热衷于自己的构想，同时保持冷静的头脑；对自己的先见与构思充满自信，同时又不断怀疑自己的先见与构思。
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专业主义 勇于自我否定
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为了使预见到的机会和事业不至于变为空想，我们必须有自我否定的勇气。在任何时代，最大的敌人都是自己。
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经营者有时会沉溺于自己的幻想，丧失冷静而透彻地验证经济现实的能力。“铱星计划”失败的根本原因也正在于此。人类原本就不擅长抛弃自己固有的想法和经验，从零开始进行思考。养成“逆向思维”的习惯，并不断磨炼这一习惯，则有可能防患于未然，避免在新竞争领域中受到致命的伤害。对于以自己的构想作为成功依据的定论或经济法则，我们应该尝试着去否定，并以此为出发点重新构思事业。
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有的企业能够像通用电气这样从竞争对手的角度思考问题并能动地进行自我变革，而有的企业则在自己公司内部创办并发展竞争对手的事业。
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为了使预见到的机会和事业不至于变为空想，我们必须有自我否定的勇气。在任何时代，最大的敌人都是自己。以发电、家电和医药等传统事业为支柱的通用电气公司，其基业长青的原因便在于不断进行自我否定。
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通用电气的前首席执行官杰克·韦尔奇号召大家“在所有的事业前面都加上否定词”，并成立了一个“破坏现有事业”小组。重电事业部变成了非重电事业部，家电事业部变成了非家电事业部。为了改变人们固守熟悉的做法、对数字化采取不予理睬的态度，为了在现有事业中加入新的商业模式，他把自我否定作为一种制度确立下来。
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韦尔奇本来就讨厌维持现状和停滞不前。他断定“不能进行自我否定的企业终将破产”，让大家通过猜测竞争对手的做法，为自己的公司赢得利润，即通过思考“竞争对手是怎样进攻通用电气的”来促进公司的发展。
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有的企业能够像通用电气这样从竞争对手的角度思考问题并能动地进行自我变革，而有的企业则在自己公司内部创办并发展竞争对手的事业。在后者的事例中，值得关注的是日本的利库路特公司。利库路特是纸质媒体的冠军，它否定了自己的成功，从20世纪90年代中期开始陆续创办了“nabi”系列网站。并非所有的网站都获得了利润，但1997年以学生为对象开办的求职信息网站“rikunabi”，每年有90%的毕业生注册，取得了成功。
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创办“rikunabi”时，不少出版界人士只不过是想否定有可能毫不留情地吞并纸质媒体的网站事业，正如这项事业的创始人江副浩正所指出的那样：“反正要被淘汰，还是被利库路特的人淘汰更好。”该公司以自己的事业吞并自己的事业，并把它作为发展的动力。为了不断获得最大利益，在必要的时候，公司选择全盘否定以前的工作、目标和业绩。
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这是传统企业所无法做到的。作为特例而受到广泛关注的是Askul（爱速客乐）公司，它是在否定了总公司Plus（普乐士）后创立的。对文具厂商Plus公司而言，负责销售产品的文具店是最重要的顾客。然而，Askul却利用函购方式与文具店争夺顾客，把文具店变成“代理店”，负责发展顾客与集资业务。
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Askul不仅采取了推翻行业常识的商业模式，还销售Plus公司以外其他公司的商品。不少商品的价格较低，公司在此基础之上继续打折。当时，从订货到配送一般需要一个星期的周期，而Askul从接到订单的第二天就开始送货。公司内部反对之声高涨，但Plus把这项新事业定位为“为了生存而改换遗传基因”，并向公司外部推进。
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据岩田彰一郎社长介绍，这项事业的确是从零开始的。讨论阶段有近30名成员，临近实施阶段则只剩下了3名——事实上，这对于摆脱Plus的固有模式非常有利。如果由30名坚持固有模式的成员推进这项事业，则很难否定总公司的事业。Askul发展为按商品目录函购领域的规模最大的企业，在Plus集团中赚钱最多，由此可见，自我否定是多么英明的决策。国誉也是一家卓越的公司，后来创办了“kaunet”网站。以顽强的意志首先投入新竞争领域的公司，其速度和实力都远远超过了其他公司。
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利库路特亲手创办了对自己的基础构成威胁的网络事业，Askul也是在否定总公司Plus之后创办的。在旧大陆拥有一定事业基础的企业进入新大陆后也能保持优势，这种情况非常少见，而这两家企业则另当别论。为什么证券行业的“巨人”野村证券不得不步松井证券和Etrade证券的后尘呢？这正是问题之所在。新大陆和旧大陆的游戏规则原本不同，但对旧大陆一无所知也很难获得成功。
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要想在“看不见的新大陆”获得成功，必须深刻洞察新旧两块大陆，并且进行彻底的自我否定。那么，否定自己的什么，又发挥自己的什么呢？对此做出取舍依据的还是构思能力。
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