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金融领域与此相同，有的企业不断获得发展，有的企业则被淘汰。决定企业命运的还是非接触型IC卡的发展动向。其中最值得关注的是JR东日本开发的“Suica卡”。该公司由于2004年春天宣布向FeliCa Networks投资而受到瞩目，FeliCa Networks是由索尼和NTT Docomo共同出资，开发研制用于移动电话的IC卡的一家公司。此举是为了引进移动电话“Mobile Suica”，这种移动电话具备电子支付即IC乘车卡“Suica”的功能。
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仅在半年前，索尼公司刚刚宣布了自己的计划，这就是把公司研制的非接触型IC卡“FeliCa”用于Docomo的第三代移动电话“FOMA”。“FeliCa”的技术也被应用于“Suica”，再加上“Suica”现有的预付功能，便具备了货款后付以及信用卡这三种功能。
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以中国香港的地铁为代表，索尼已经为全球提供了5 000万张“FeliCa”，而Docomo已经拥有4 500万名加盟者。这两家公司自从开始提供服务以来，以上下班的职员和上下学的学生为中心，已经发行了700万张“Suica”。2004年3月，JR东日本也开始提供电子货币服务并加入进来，如果这几家公司成为一体，我们即可持移动电话通过剪票口，到月末再支付费用。我们可以预见到这样的前景：同一张卡既可以像信用卡那样用于购物，也可以通过预付的方式作为零钱包使用。在关西，以阪急电铁为中心，已具备此种功能的系统正在投入使用。
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即使持有几张塑料信用卡，频繁使用的基本上也只有一张。如果与每日必用的月票和移动电话合为一体，这种信用卡很有可能成为“第一卡”，从一开始便可期待拥有相当数量的用户。
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除“FeliCa”之外，索尼公司还有一种预付卡专用的卡式电子货币“Edy”。这一名称取自欧元、美元和日元的第一个字母，一看便知，其目标是开发出一种能通行于全球的货币。民间企业（而非政府）采用预付方式发行货币，在2004年7月通过移动电话开始服务以后，使用范围稳步扩大。如果日本道路公团民营化，ETC（自动收费系统）兼容这些功能的前景也并非不可描绘。
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有人会问，在哪里、以怎样的时机控制电子结算的平台呢？确定实际使用标准的关键又是什么？重要的是，在找到答案之前自己先构思，并且为实现这一构思开始行动。
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专业主义 “and”还是“or”？
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如果我们想要与旧大陆的产业基础保持联系，那么要想在新大陆取得成功则会变得非常困难。
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无论是称雄全球的老牌企业，还是风靡一时的新兴霸主，都可能会在变化面前瞬间倒下，原因之一便是在“选择”的阶段未能做出准确的判断。多数企业简单地认为自己摸索出的成功法则尚且有效——它们曾经通过发展自己的核心事业摸索出一套成功的法则，而如今，它们依然依靠这些法则去赚取利润。
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这些企业的领导者即使看到了变化的预兆，对于放弃现有模式也非常慎重，他们企图用“and”将原有的和新出现的事物联系起来。然而，以“and”相联系，现有商务的固定费用将会成为羁绊，新商务无法开足马力全速发展。谨小慎微地搞多样化不仅会丧失动力，而且这儿也想插手，那儿也想插手，最终会导致全面的失败。如果我们想要与旧大陆的产业基础保持联系，那么要想在新大陆取得成功则会变得非常困难。
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索尼公司靠非接触型磁卡技术取得了绝对优势，但却未构建起结算的平台，仍然依赖于零件制造商。日立制造厂研制开发出优秀产品芯片，但却没有把整个公司变成专门的物流公司。这些公司虽然都在提倡“选择和集中”，但还是从事着过多种类的商务活动，各项业务齐头并进，这正是它们无法采取行动的真正原因。
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纵观近些年的产业社会，我们看到的不仅是环境的变化，在某种程度上还能看到我们所面对的淘汰大潮的规模和速度。其中第一个阶段是以1998年的圣诞节为标志。我把这一天称作“门户网站纪念日”。仅在7年前，大部分人还认为“互联网不可能有商业”、“互联网归根结底只能成为发布信息和检索的工具”。而到了这一年，在美国圣诞节的商战中，在线零售业的营业额占到了礼品市场的10%。这一数字比上一年增长了3倍，向社会展示了电子商务的未来前景。
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老牌企业认为为时尚早，一直决定旁观，而亚马逊瞧不起这样的企业，它在门户网站纪念日这一天取得了令人瞩目的成果。女士内衣专卖店“维多利亚的秘密”抓住这一时机获得了飞跃性发展。“维多利亚的秘密”在门户网站纪念日这一天开始销售女士内衣，次年2月通过互联网直播本公司的服装展，受到广泛关注。该公司当时在全美已拥有800家商店，它把全球发展的重心定位为在线销售，营业额迅速增加。现在该公司在日本没有一家实体商店，但日本女性每年购买该品牌产品的支出已达到100亿日元。
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1995年7月开始提供服务的亚马逊在门户网站纪念日这一天创下6亿美元的营业额，比上一年增长了313%。在这一年的假日里，访问网站的人数超过900万人。创业仅三年半时间，其营业额便在美国国内的书店行业攀升到第三位（第一位是巴诺书店，第二位是鲍德斯书店），在线企业的第二位（第一位为戴尔）。
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然而，亚马逊当年的成功已成为明日黄花。该公司自从1997年股票上市以来，5年间营业赤字已经达到20亿美元，在很长一段时期无法走出漫长的低谷，前途堪忧。最大的原因便在于其事业规模在无意中不断扩大。亚马逊煞费苦心地把先见变为构思，并走出了成功的第一步，然而它却重蹈了众多老牌企业失败的覆辙。例如，其事业的独特之处在于不花费物流成本，但公司却收购有库存的公司，重复零售行业的历史，变成了连家具都出售的百货商店。资本市场没有温情，也看不到任何征兆。对于亚马逊一系列的扩张路线，我毫不犹豫地投以反对票。
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不过，亚马逊意识到了自己的错误。它放弃了把公司网站发展为百货商店的做法，缩小库存的规模，重返自己的初衷，把焦点重新对准书籍、CD以及图像软件等能够有效进行数据挖掘的商品上。此外还转换了商业模式，不是把自己变成百货商店或购物中心，而是为特定的顾客群提供服务，通过“网络借款”赚取手续费。
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公司的发展方向由“and”转变为“or”，大部分成本采取向印度资源外包的形式，不久便有了结果。2002年，公司首次获得营业收益，2003年的结算数字终于转为赢利。在此过程中，没有出现抓住亚马逊的错误发起进攻的竞争对手或后来者，这是非常值得庆幸的。
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只有对自己所描绘的蓝图充满自信，随时准备重新审视或放弃自己的构思，才有能力做出决策。
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提到从“and”到“or”，可能有人会轻率地得出结论——还是选择和集中重要。回顾零售业的历史，19世纪马歇尔·菲尔德与梅西等百货商店的发展势头强劲，此后出现购物中心，然后发展为折扣商店，也许大家认为这是必然的发展结果。
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以这些情况为依据进行分析，以上结论似乎是正确的，但请大家扪心自问：按照这种逻辑进行决策是否很有把握？在不确定性较强的市场中获得竞争优势需要两个因素，即明确的角色与明确的时机，而亚马逊的竞争对手正缺乏这两个因素。
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“or”并不仅仅简单地意味着提高经营资源的效率以及把重心放在核心业务上。用前面的说法就是，被迫站在十字路口的时候，必须做出选择，而一旦选好道路，莽撞蛮干即可——问题当然不会如此简单。只有对自己所描绘的蓝图充满自信，随时准备重新审视或放弃自己的构思，才有能力做出决策。这就要求我们保持一种截然不同的姿态——热衷于自己的构想，同时保持冷静的头脑；对自己的先见与构思充满自信，同时又不断怀疑自己的先见与构思。
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