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Askul不仅采取了推翻行业常识的商业模式，还销售Plus公司以外其他公司的商品。不少商品的价格较低，公司在此基础之上继续打折。当时，从订货到配送一般需要一个星期的周期，而Askul从接到订单的第二天就开始送货。公司内部反对之声高涨，但Plus把这项新事业定位为“为了生存而改换遗传基因”，并向公司外部推进。
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据岩田彰一郎社长介绍，这项事业的确是从零开始的。讨论阶段有近30名成员，临近实施阶段则只剩下了3名——事实上，这对于摆脱Plus的固有模式非常有利。如果由30名坚持固有模式的成员推进这项事业，则很难否定总公司的事业。Askul发展为按商品目录函购领域的规模最大的企业，在Plus集团中赚钱最多，由此可见，自我否定是多么英明的决策。国誉也是一家卓越的公司，后来创办了“kaunet”网站。以顽强的意志首先投入新竞争领域的公司，其速度和实力都远远超过了其他公司。
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利库路特亲手创办了对自己的基础构成威胁的网络事业，Askul也是在否定总公司Plus之后创办的。在旧大陆拥有一定事业基础的企业进入新大陆后也能保持优势，这种情况非常少见，而这两家企业则另当别论。为什么证券行业的“巨人”野村证券不得不步松井证券和Etrade证券的后尘呢？这正是问题之所在。新大陆和旧大陆的游戏规则原本不同，但对旧大陆一无所知也很难获得成功。
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要想在“看不见的新大陆”获得成功，必须深刻洞察新旧两块大陆，并且进行彻底的自我否定。那么，否定自己的什么，又发挥自己的什么呢？对此做出取舍依据的还是构思能力。
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专业主义 视成功为“过去时”
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自我变革没有止境，它通过由先见到构思、再由构思到先见的不断循环得以实现。
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只有对组织的遗传基因进行重组，才能培养出开拓新竞争领域的构思能力，为此必须对投资做出大胆的决策。不过我们事先应该理解，这种投资不一定会得到回报。概括地说，我认为现在的核心事业应该占投资的1/3，基础的研发占1/3，其余的1/3留给能够按照新大陆的规则而构思的人才，换言之，这样的人才能够以“过去时”谈论过去的成功体验并分析现状，具备不拘一格的才能。
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从Plus集团的人事战略中我们可以看到，中途进入公司的人，他们的头脑成为否定现状与公司发展的巨大动力。此外，索尼的“Edy”事业飞速发展，我们从其背景中也可看到同样的人才战略。思科曾经因为得到了约翰·钱伯斯（他在IBM和王安实验室积累了商业经验）这位优秀的人才而获得了突飞猛进的发展。戴尔以大型传统企业为借鉴，依靠独特的商业模式不断发展。在行业环境日趋严峻的情况下，该公司在2004年1月创下营业利润率8.6%的纪录，这正是因为迈克尔·戴尔具备稀世的才能，并以服务顾客为事业的目标。
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钱伯斯称赞通用电气是“完成从传统型的企业向网络企业转变的最佳典范”。不满足于现状，亲自找出自己创办的事业的脆弱之处和死角，通过改革而获得生命力——杰克·韦尔奇把这种做法称为“自省”。现代版的“怪兽”企业正因为不断发生变化，才被赋予“怪兽”这一称谓。
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所有的一切都在发生巨变，在这样的社会中，要想经得起变化，就必须经常客观地审视自己，改变自己。自我变革没有止境，它通过由先见到构思、再由构思到先见的不断循环得以实现。
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迄今为止，很多人对未来做过各种各样的预言。我们有必要对这些预言进行一次盘点，整理并加以验证，然后以此为起点构思新的事业。未来并非突然降临，而是以过去的点滴积累为基础的，但只有在这种积累爆发出巨大力量时，我们才能够看清它的发展趋势。总之，我们只有正视眼前的现状，才能够构思未来的社会与事业。
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不可制订过多的方案，从众多的方案之中选出一个能够满足成功的必要和充分条件的方案，并抓住时机付诸行动，这是非常必要的。
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在目前的现状和变化之中，肯定有某种力量在发挥着作用。这种作用在麦肯锡被称为“运作中的力量”（forces at work，FAW）。如今被认为极具价值的一项工作便是认清真正重要的力量是什么，并锻炼自己对事业的构思能力。不可制订过多的方案，从众多的方案之中选出一个能够满足成功的必要和充分条件的方案，并抓住时机付诸行动，这是非常必要的。
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专业主义 追求“深度经济”
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“人不是不喜欢变化，而是讨厌自己被改变。”
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要想跟上变化的速度及规模，就必须早日构思出一个机动灵活的体系，确定事业的重心，并向纵深推进。以赛马做比喻，我们首先要想清楚自己是想经营赛马场，还是想成为马主，或是想购买彩票押中冷门？如果从事的是铁路事业，则必须想清楚，是想铺设铁轨，控制基础设施，还是想在铁路的周边兴办房地产业，是想运送货物控制物流，还是想在车站建楼房，靠发展零售业赚钱？
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通过日本私营铁路的例子我们可以看到，在以往的时代，所有这一切都可能通过“and”连接起来。然而，如今几乎所有私有铁路的市值总额都少于铺设10公里新型铁路的价值，这一点说明市场已经向它们下了逐客令。
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正确的做法是，首先把事业的核心限定在一个狭窄的范围内，然后向纵深发展，以使竞争对手无法模仿，这一点至关重要。雅马哈的“复兴之祖”川上源一先生对此进行了彻底的思考，他使日本家庭的钢琴普及率达到世界第一。雅马哈在战后不久便重新开始了钢琴制造事业。当时日本的普通家庭非常贫穷，无力购买价格昂贵的钢琴。为了让日本人购买钢琴，他想了一个办法，这就是让有孩子的家庭存一笔钢琴专用款，孩子们可以到雅马哈音乐教室学习钢琴。不说“请大家购买钢琴”，而是说“教大家学钢琴”。于是，他在当时一贫如洗的日本构建起了一个深谙市场真谛的体系。
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与“规模经济”相应的一个说法是“深度经济”。特别是在网络经济中，“纵深、迅速”是成功的必要条件，但能够彻底做到这一点的人却非常少。这也许是因为新大陆看不到边际，稍微取得了一点成功，人们便感觉自己的能力无所不及。例如乐天，它不去给别人提供市场，而是企图经营自己的证券公司和旅行社，此外，它还想打着多元经济的幌子经营棒球队。
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与开拓期的美国一样，21世纪的商业竞争领域没有道路，也没有边界。因此我们会产生一种欲望，那就是尽量向远处划定自己的势力范围，利用广袤的土地尽情地去做自己能够想象到的事情。不过，如果我们重蹈亚马逊的覆辙，企图搞多样化并扩大事业的规模，那么便会丧失至关重要的机动灵活性。如果我们没有亚马逊那么幸运，当我们丧失机动灵活性时，又被竞争对手乘虚而入，那么不仅无法开拓新的领域，而且很有可能丧失安居之地与可信任的市场。
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胶卷行业的衰败以及Tower唱片公司的悲剧证明，我们已经进入这样一个时代——固守现有的理论与以往成功的经验，容易被人乘虚而入。在这种情况下，为寻找新的矿脉而随处挖洞完全是徒劳的，即便有所发现也会被别人夺走。
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