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1704154721 Askul不仅采取了推翻行业常识的商业模式,还销售Plus公司以外其他公司的商品。不少商品的价格较低,公司在此基础之上继续打折。当时,从订货到配送一般需要一个星期的周期,而Askul从接到订单的第二天就开始送货。公司内部反对之声高涨,但Plus把这项新事业定位为“为了生存而改换遗传基因”,并向公司外部推进。
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1704154723 据岩田彰一郎社长介绍,这项事业的确是从零开始的。讨论阶段有近30名成员,临近实施阶段则只剩下了3名——事实上,这对于摆脱Plus的固有模式非常有利。如果由30名坚持固有模式的成员推进这项事业,则很难否定总公司的事业。Askul发展为按商品目录函购领域的规模最大的企业,在Plus集团中赚钱最多,由此可见,自我否定是多么英明的决策。国誉也是一家卓越的公司,后来创办了“kaunet”网站。以顽强的意志首先投入新竞争领域的公司,其速度和实力都远远超过了其他公司。
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1704154725 利库路特亲手创办了对自己的基础构成威胁的网络事业,Askul也是在否定总公司Plus之后创办的。在旧大陆拥有一定事业基础的企业进入新大陆后也能保持优势,这种情况非常少见,而这两家企业则另当别论。为什么证券行业的“巨人”野村证券不得不步松井证券和Etrade证券的后尘呢?这正是问题之所在。新大陆和旧大陆的游戏规则原本不同,但对旧大陆一无所知也很难获得成功。
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1704154727 要想在“看不见的新大陆”获得成功,必须深刻洞察新旧两块大陆,并且进行彻底的自我否定。那么,否定自己的什么,又发挥自己的什么呢?对此做出取舍依据的还是构思能力。
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1704154733 专业主义 视成功为“过去时”
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1704154735 自我变革没有止境,它通过由先见到构思、再由构思到先见的不断循环得以实现。
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1704154737 只有对组织的遗传基因进行重组,才能培养出开拓新竞争领域的构思能力,为此必须对投资做出大胆的决策。不过我们事先应该理解,这种投资不一定会得到回报。概括地说,我认为现在的核心事业应该占投资的1/3,基础的研发占1/3,其余的1/3留给能够按照新大陆的规则而构思的人才,换言之,这样的人才能够以“过去时”谈论过去的成功体验并分析现状,具备不拘一格的才能。
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1704154739 从Plus集团的人事战略中我们可以看到,中途进入公司的人,他们的头脑成为否定现状与公司发展的巨大动力。此外,索尼的“Edy”事业飞速发展,我们从其背景中也可看到同样的人才战略。思科曾经因为得到了约翰·钱伯斯(他在IBM和王安实验室积累了商业经验)这位优秀的人才而获得了突飞猛进的发展。戴尔以大型传统企业为借鉴,依靠独特的商业模式不断发展。在行业环境日趋严峻的情况下,该公司在2004年1月创下营业利润率8.6%的纪录,这正是因为迈克尔·戴尔具备稀世的才能,并以服务顾客为事业的目标。
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1704154741 钱伯斯称赞通用电气是“完成从传统型的企业向网络企业转变的最佳典范”。不满足于现状,亲自找出自己创办的事业的脆弱之处和死角,通过改革而获得生命力——杰克·韦尔奇把这种做法称为“自省”。现代版的“怪兽”企业正因为不断发生变化,才被赋予“怪兽”这一称谓。
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1704154743 所有的一切都在发生巨变,在这样的社会中,要想经得起变化,就必须经常客观地审视自己,改变自己。自我变革没有止境,它通过由先见到构思、再由构思到先见的不断循环得以实现。
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1704154745 迄今为止,很多人对未来做过各种各样的预言。我们有必要对这些预言进行一次盘点,整理并加以验证,然后以此为起点构思新的事业。未来并非突然降临,而是以过去的点滴积累为基础的,但只有在这种积累爆发出巨大力量时,我们才能够看清它的发展趋势。总之,我们只有正视眼前的现状,才能够构思未来的社会与事业。
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1704154747 不可制订过多的方案,从众多的方案之中选出一个能够满足成功的必要和充分条件的方案,并抓住时机付诸行动,这是非常必要的。  
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1704154749 在目前的现状和变化之中,肯定有某种力量在发挥着作用。这种作用在麦肯锡被称为“运作中的力量”(forces at work,FAW)。如今被认为极具价值的一项工作便是认清真正重要的力量是什么,并锻炼自己对事业的构思能力。不可制订过多的方案,从众多的方案之中选出一个能够满足成功的必要和充分条件的方案,并抓住时机付诸行动,这是非常必要的。
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1704154755 专业主义 追求“深度经济”
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1704154757 “人不是不喜欢变化,而是讨厌自己被改变。”
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1704154759 要想跟上变化的速度及规模,就必须早日构思出一个机动灵活的体系,确定事业的重心,并向纵深推进。以赛马做比喻,我们首先要想清楚自己是想经营赛马场,还是想成为马主,或是想购买彩票押中冷门?如果从事的是铁路事业,则必须想清楚,是想铺设铁轨,控制基础设施,还是想在铁路的周边兴办房地产业,是想运送货物控制物流,还是想在车站建楼房,靠发展零售业赚钱?
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1704154761 通过日本私营铁路的例子我们可以看到,在以往的时代,所有这一切都可能通过“and”连接起来。然而,如今几乎所有私有铁路的市值总额都少于铺设10公里新型铁路的价值,这一点说明市场已经向它们下了逐客令。
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1704154763 正确的做法是,首先把事业的核心限定在一个狭窄的范围内,然后向纵深发展,以使竞争对手无法模仿,这一点至关重要。雅马哈的“复兴之祖”川上源一先生对此进行了彻底的思考,他使日本家庭的钢琴普及率达到世界第一。雅马哈在战后不久便重新开始了钢琴制造事业。当时日本的普通家庭非常贫穷,无力购买价格昂贵的钢琴。为了让日本人购买钢琴,他想了一个办法,这就是让有孩子的家庭存一笔钢琴专用款,孩子们可以到雅马哈音乐教室学习钢琴。不说“请大家购买钢琴”,而是说“教大家学钢琴”。于是,他在当时一贫如洗的日本构建起了一个深谙市场真谛的体系。
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1704154765 与“规模经济”相应的一个说法是“深度经济”。特别是在网络经济中,“纵深、迅速”是成功的必要条件,但能够彻底做到这一点的人却非常少。这也许是因为新大陆看不到边际,稍微取得了一点成功,人们便感觉自己的能力无所不及。例如乐天,它不去给别人提供市场,而是企图经营自己的证券公司和旅行社,此外,它还想打着多元经济的幌子经营棒球队。
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1704154767 与开拓期的美国一样,21世纪的商业竞争领域没有道路,也没有边界。因此我们会产生一种欲望,那就是尽量向远处划定自己的势力范围,利用广袤的土地尽情地去做自己能够想象到的事情。不过,如果我们重蹈亚马逊的覆辙,企图搞多样化并扩大事业的规模,那么便会丧失至关重要的机动灵活性。如果我们没有亚马逊那么幸运,当我们丧失机动灵活性时,又被竞争对手乘虚而入,那么不仅无法开拓新的领域,而且很有可能丧失安居之地与可信任的市场。
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1704154769 胶卷行业的衰败以及Tower唱片公司的悲剧证明,我们已经进入这样一个时代——固守现有的理论与以往成功的经验,容易被人乘虚而入。在这种情况下,为寻找新的矿脉而随处挖洞完全是徒劳的,即便有所发现也会被别人夺走。
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