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要想在这样的时代获得成功,必须首先从虚心验证现实中的各种事实出发。要做到这一点并不容易。为了使自己的思想从作茧自缚的状态中解放出来,有时必须彻底放弃自己好不容易积累起来的一些东西。
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旧大陆中有不少被称为“商业精英”的人,他们试图从以前的事例中找到自己熟悉的模式。这样做是不可能有新发现的。
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在麦肯锡公司的讨论中,我们经常能听到“What’s new”(什么是新的)、“So what”(那又会怎么样)的话。在思考如何进军新大陆时,宣扬旧大陆成功的法则和逻辑,便会遭到这样的质疑。不知道答案并不可怕,重要的是必须区分出自己能够看到的和看不到的,自己明白的和不明白的。
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正如哲学家埃德蒙特·胡塞尔主张的那样,当遇到自己不了解的现象时,不要用以往所获得的知识和价值观做出判断,相反应该放弃判断,冷静地观察这种现象。麦肯锡的员工有一个习惯,这就是“Why×5”(问5次为什么),丰田也是这样。我在30年前所著的《企业参谋》一书中主张“问3次为什么”,而丰田是5次。对此,欧洲工商管理学院(INSEAD)的保罗·埃文斯教授一语道破:“人不是不喜欢变化,而是讨厌自己被改变。”
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排斥自己固有的想法和思维方式,以事实为依据思考并讨论问题,这样做的结果是必须改变自己,必须改变自己的公司——如今我们所面对的正是能否具备这样的思考方法。只有采取这种客观的态度,时而彻底讨论,时而深究问题的本质,才能在更高的水准上讨论问题,并锻炼自己的构思能力。
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以达到和谐气氛为预期目标的讨论是不会产生任何创新的。如今我们需要的不是达成一致的意见,而是坚持自己的观点。
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以达到和谐气氛为预期目标的讨论是不会产生任何创新的。如今我们需要的不是达成一致的意见,而是坚持自己的观点。所有的个性相互碰撞,才能产生世界上任何人都未曾想象到的世界观和事业观。
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在日本,在全球范围内“作战”的商务专家并不少,但我们却不得不认为,日本人“讨论问题的能力”尚待提高。讨论问题的能力不仅是提高构思水平,而且也是实现构思所不可或缺的能力之一。先见能力与构思能力在很大程度上受个人才智的制约,而讨论的能力则是任何人通过后天的学习都有可能获得的。关于它的重要性以及获得这一能力的具体方法,我们将在下一章详细论述。
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专业主义 第四章 讨论的能力
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当我们看不清前进的道路与成功的模式时,从理论上展开充分的讨论至关重要……讨论问题所必不可少的能力与素质,我们有可能通过后天学习而获得,而且无论我们从何时开始练习,都能取得很好的效果。
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专业主义 避免对企业发展无益的讨论
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故作学者的姿态以及耍小聪明的态度有百害而无一利,而客客气气的态度则会成为事业发展的绊脚石。
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20世纪70年代,在美国有一个非常受欢迎的节目叫“铜锣秀”。它的形式不同于NHK(日本广播协会)的“业余歌唱比赛”,但内容也是由观众展示自己的才艺。如果节目的水平太低,铜锣声便会响起,令表演者退场。沃尔特·迪士尼在公司内部也上演了这样的“铜锣秀”。这种形式最早被ABC(美国广播公司,当时从属于迪士尼)所采纳,后由迈克尔·埃斯纳介绍到派拉蒙电影公司,进而引入迪士尼公司。
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任何人都能参加公司内部的“铜锣秀”。参与者带来自己的点子,并在众人面前讲述。即使是高层管理者,如果点子没有新意,也要在铜锣声中退场。
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迪士尼在此基础之上还想出了更加独特的方法。参加会议的人被集中在一处,平均封闭10~12个小时,大家直言不讳、吵吵闹闹地争论。这种会议有时会持续两天。埃斯纳一贯主张“会议开得越长越好,越艰难越好”,其目的在于清除对企业发展无益的行为。这种行为是任何企业都存在的,比如嗓门大、爱说话的人滔滔不绝地发言,夸耀过去的辉煌经历,随意打断别人的发言,发言的内容迎合身居高位者或大权在握的人物。
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经过长时间的“监禁”之后,大家身心疲惫,每个人都想赶快结束会议,于是与会者终于开始客观地讨论问题。只有这样,才能通过讨论达到创新的目的。埃斯纳说:“真正精彩的点子出现在最后半个小时之内。”迪士尼的独创性便是这种会议的产物。
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在忌讳非生产性的讨论这方面,IBM的前首席执行官路易斯·加斯纳毫不逊色。在约翰·埃克斯时代,IBM的会议都是在开会前已经有了结论,会议只不过是谨慎而周到地举行一个庄严肃穆的“仪式”而已。会议在一团和气的气氛中进行,问题被回避,大家在会场上反复论证那些事先准备好的结论。
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加斯纳毫不留情地打破了这一切。他禁止无用而平庸的行为,比如仪式般的表演,自吹自擂、夸夸其谈,有绅士风度地谈笑,对上司的效仿和追随。取而代之的是要求大家仔细观察事业的现状,对于从中发现的问题进行彻底的讨论。
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事实上,加斯纳在美国运通公司和RJR纳贝斯克也采取过同样的做法。总之,他要求在问题面前人人平等,正因为如此,每一位与会者才能够牢记自己的义务在于彻底认清问题的本质。
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这种方法也可称为“麦肯锡式的会议方法”。麦肯锡的咨询顾问都是有过其他工作经历的,我自己也一样。大家来自各行各业(如制造业、零售业、金融业、能源部门,甚至是政府机构),每个人的身上多少都带有以前所供职组织的“习气”。
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在银行工作过的人的“积习”体现得尤其明显,他们在开始发言时总会恭恭敬敬地加上一些铺垫词,如“我洗耳恭听了某某先生的意见”、“真不好意思”等等。对这种做法,我们也许尚无必要谴责,日本的企业以和为贵,这种态度反倒值得称赞。
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