1704154770
1704154771
要想在这样的时代获得成功，必须首先从虚心验证现实中的各种事实出发。要做到这一点并不容易。为了使自己的思想从作茧自缚的状态中解放出来，有时必须彻底放弃自己好不容易积累起来的一些东西。
1704154772
1704154773
旧大陆中有不少被称为“商业精英”的人，他们试图从以前的事例中找到自己熟悉的模式。这样做是不可能有新发现的。
1704154774
1704154775
在麦肯锡公司的讨论中，我们经常能听到“What’s new”（什么是新的）、“So what”（那又会怎么样）的话。在思考如何进军新大陆时，宣扬旧大陆成功的法则和逻辑，便会遭到这样的质疑。不知道答案并不可怕，重要的是必须区分出自己能够看到的和看不到的，自己明白的和不明白的。
1704154776
1704154777
正如哲学家埃德蒙特·胡塞尔主张的那样，当遇到自己不了解的现象时，不要用以往所获得的知识和价值观做出判断，相反应该放弃判断，冷静地观察这种现象。麦肯锡的员工有一个习惯，这就是“Why×5”（问5次为什么），丰田也是这样。我在30年前所著的《企业参谋》一书中主张“问3次为什么”，而丰田是5次。对此，欧洲工商管理学院（INSEAD）的保罗·埃文斯教授一语道破：“人不是不喜欢变化，而是讨厌自己被改变。”
1704154778
1704154779
排斥自己固有的想法和思维方式，以事实为依据思考并讨论问题，这样做的结果是必须改变自己，必须改变自己的公司——如今我们所面对的正是能否具备这样的思考方法。只有采取这种客观的态度，时而彻底讨论，时而深究问题的本质，才能在更高的水准上讨论问题，并锻炼自己的构思能力。
1704154780
1704154781
以达到和谐气氛为预期目标的讨论是不会产生任何创新的。如今我们需要的不是达成一致的意见，而是坚持自己的观点。
1704154782
1704154783
以达到和谐气氛为预期目标的讨论是不会产生任何创新的。如今我们需要的不是达成一致的意见，而是坚持自己的观点。所有的个性相互碰撞，才能产生世界上任何人都未曾想象到的世界观和事业观。
1704154784
1704154785
在日本，在全球范围内“作战”的商务专家并不少，但我们却不得不认为，日本人“讨论问题的能力”尚待提高。讨论问题的能力不仅是提高构思水平，而且也是实现构思所不可或缺的能力之一。先见能力与构思能力在很大程度上受个人才智的制约，而讨论的能力则是任何人通过后天的学习都有可能获得的。关于它的重要性以及获得这一能力的具体方法，我们将在下一章详细论述。
1704154786
1704154787
1704154788
1704154789
1704154791
专业主义 第四章 讨论的能力
1704154792
1704154793
当我们看不清前进的道路与成功的模式时，从理论上展开充分的讨论至关重要……讨论问题所必不可少的能力与素质，我们有可能通过后天学习而获得，而且无论我们从何时开始练习，都能取得很好的效果。
1704154794
1704154795
1704154796
1704154797
1704154799
专业主义 避免对企业发展无益的讨论
1704154800
1704154801
故作学者的姿态以及耍小聪明的态度有百害而无一利，而客客气气的态度则会成为事业发展的绊脚石。
1704154802
1704154803
20世纪70年代，在美国有一个非常受欢迎的节目叫“铜锣秀”。它的形式不同于NHK（日本广播协会）的“业余歌唱比赛”，但内容也是由观众展示自己的才艺。如果节目的水平太低，铜锣声便会响起，令表演者退场。沃尔特·迪士尼在公司内部也上演了这样的“铜锣秀”。这种形式最早被ABC（美国广播公司，当时从属于迪士尼）所采纳，后由迈克尔·埃斯纳介绍到派拉蒙电影公司，进而引入迪士尼公司。
1704154804
1704154805
任何人都能参加公司内部的“铜锣秀”。参与者带来自己的点子，并在众人面前讲述。即使是高层管理者，如果点子没有新意，也要在铜锣声中退场。
1704154806
1704154807
迪士尼在此基础之上还想出了更加独特的方法。参加会议的人被集中在一处，平均封闭10~12个小时，大家直言不讳、吵吵闹闹地争论。这种会议有时会持续两天。埃斯纳一贯主张“会议开得越长越好，越艰难越好”，其目的在于清除对企业发展无益的行为。这种行为是任何企业都存在的，比如嗓门大、爱说话的人滔滔不绝地发言，夸耀过去的辉煌经历，随意打断别人的发言，发言的内容迎合身居高位者或大权在握的人物。
1704154808
1704154809
经过长时间的“监禁”之后，大家身心疲惫，每个人都想赶快结束会议，于是与会者终于开始客观地讨论问题。只有这样，才能通过讨论达到创新的目的。埃斯纳说：“真正精彩的点子出现在最后半个小时之内。”迪士尼的独创性便是这种会议的产物。
1704154810
1704154811
在忌讳非生产性的讨论这方面，IBM的前首席执行官路易斯·加斯纳毫不逊色。在约翰·埃克斯时代，IBM的会议都是在开会前已经有了结论，会议只不过是谨慎而周到地举行一个庄严肃穆的“仪式”而已。会议在一团和气的气氛中进行，问题被回避，大家在会场上反复论证那些事先准备好的结论。
1704154812
1704154813
加斯纳毫不留情地打破了这一切。他禁止无用而平庸的行为，比如仪式般的表演，自吹自擂、夸夸其谈，有绅士风度地谈笑，对上司的效仿和追随。取而代之的是要求大家仔细观察事业的现状，对于从中发现的问题进行彻底的讨论。
1704154814
1704154815
事实上，加斯纳在美国运通公司和RJR纳贝斯克也采取过同样的做法。总之，他要求在问题面前人人平等，正因为如此，每一位与会者才能够牢记自己的义务在于彻底认清问题的本质。
1704154816
1704154817
这种方法也可称为“麦肯锡式的会议方法”。麦肯锡的咨询顾问都是有过其他工作经历的，我自己也一样。大家来自各行各业（如制造业、零售业、金融业、能源部门，甚至是政府机构），每个人的身上多少都带有以前所供职组织的“习气”。
1704154818
1704154819
在银行工作过的人的“积习”体现得尤其明显，他们在开始发言时总会恭恭敬敬地加上一些铺垫词，如“我洗耳恭听了某某先生的意见”、“真不好意思”等等。对这种做法，我们也许尚无必要谴责，日本的企业以和为贵，这种态度反倒值得称赞。
[
上一页 ]
[ :1.70415477e+09 ]
[
下一页 ]