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我们还必须养成这样的习惯：当人们的意见惊人的一致时，回到讨论的出发点，重新审视结论的依据与议论的主旨。这是因为在这种时候，最有可能受到“现代诡辩家”的影响。在发言的开场白中加上“某某先生说”，比如某位学术权威、有名的经营者或公司内部的权威，此类意见中大多潜藏着某种偏见。如果囫囵吞枣地接受这样的意见，便不会用自己的头脑去思考，也无法锻炼自己讨论问题的能力。
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当然，我并不是说对任何意见都要给予反驳。动不动就怀疑别人主张的人，是不会怀疑自己的，因此他们最终会走向诡辩。我们应该倾听的是对方说了些什么。如果把精神集中到对方“说了些什么”这一点上，所要讨论的事情的轮廓则会变得清晰起来，事情的本质终将水落石出。
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专业主义 尽情讨论，直到权威者发话
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明知不合时宜，但还是敢于对前提提出质疑，这一点非常重要。
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日本有一个词叫“一声鹤鸣”[1]。当问题的讨论进入最后阶段，或双方各持不同的见解争执不下时，决策者的判断便是打破这种僵局的方法之一，其内容总体来讲便是达成一种妥协，使双方战成平局。在一般的企业组织中，大概没有人会违背这种决策。与其和负最终责任的决策者的意见相抗衡，倒不如服从他们的决策，这样做自己既不必负任何责任，也不会与他人产生冲突。
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有些场合当然需要权威者发话。但归根结底，这是最后一招，如果讨论中稍微产生些纷争便使用这个办法，那么就没有必要进行讨论了。“一声鹤鸣”不过是一种强权而已。
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在事业发展的过程中，从原则上讲，事实比职位更重要，为了追求事实真相，我们才进行讨论。应该不怕误会、直言不讳地展开彻底的讨论，不惜火上浇油。此时你需要倾听、再倾听，不断地倾听，不断地提问。也许有人会对这种反复讨论的过程感到厌倦，希望权威者尽快做出判断。正因为如此，权威才不应该轻易发话。如果没有做好让参加讨论的人尽情讨论的思想准备，会议终将流于形式。
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经营当然需要判断。由于是将来的事，所有的一切都通过逻辑去论证恐怕不太可能。此外，经营实体是有生命的，有时候最好的办法是早日得出结论，尽快取得成果。松井证券的松井道夫社长决定只在互联网上开展证券业务，便是一个典型的例子。
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“过去的业务难以割舍，不能只从事互联网业务。”——面对不同意见，采用逻辑的方法说服对方非常困难。然而，两方面业务都做的话，风险会很高。特别是对于大型证券公司而言，同时进行两方面的业务，则无法实现差异化，只能背水一战，把赌注押在新的业务上。这样的决策我们是无法通过讨论做出的，只能依靠决策者拍板定论。
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首先对前提提出疑问或怀疑，发现根据站不住脚或逻辑上有破绽，要毫不犹豫地提出质疑。为了得到重要的信息，为了了解对方的真实意图，绝不可不懂装懂。
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“或者坠入地狱，或者升入天堂。”——做出决策后，便要排除反对者。如果做出的决策是错误的，决策者应该向反对者道歉。松井社长在做决策时甚至说：“如果我的决策是错误的，那么我会请反对这一决策的人来当社长。”在此我想指出，在讨论中很可能会出现这种局面，尽管如此，在决策者发话之前，我们还是要尽情地讨论，这一点非常重要。
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我想再次强调，在讨论的过程中，我们应该采取严肃认真的态度。如果放弃验证发言的根据与逻辑，可能会错误地确定讨论的主题，使事业偏离发展方向。无论是对于道路公团的民营化，还是对于邮政事业的解体，都没有任何人心存疑问：“出于何种目的而必须要这样做呢？”媒体报道的都是些偏离本质的问题，如怎样进行民营化、谁做了怎样的发言等等。因此，国民的兴趣也完全脱离了“为什么要民营化”，而是转向了偏离问题本质的讨论。
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明知不合时宜，但还是敢于对前提提出质疑，这一点非常重要。首先对前提提出疑问或怀疑，发现根据站不住脚或逻辑上有破绽，要毫不犹豫地提出质疑。有时可能会显得有些吹毛求疵，但为了得到重要的信息，为了了解对方的真实意图，绝不可不懂装懂。
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关于民营化的讨论，我曾多次提出过自己的主张，我认为民营化本身是错误的。在此我不再阐述这一观点的论据，我认为无论是实现道路民营化，还是让类似于道路公团的组织实体苟延残喘，都没有多大的价值。高速公路作为0号国道不再收费，30万亿日元的累计损失和借款由这一代人通过“货运税”的形式支付即可。把借款转嫁给下一代人无济于事。邮政事业也是一样。只要废除邮政储蓄和简易生命保险[2]，邮政即可继续维持国营的形式。国家的一项重大决策未引起充分的讨论，这种决策与“结构改革没有圣地”的口号一拍即合，现实情况是这种主张畅通无阻，这正说明了如今日本政府在政治方面的无所作为。
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[1]相当于中国的“一言堂”。——译者注
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[2]日本邮局办理的一种手续简单的人寿保险。——译者注
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专业主义 符合逻辑的反驳
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首先“守”住自己不受到攻击；其次攻“破”对方逻辑的薄弱之处，指出对方目标的错误；最后双方共同“离”开最初的讨论，转移到最佳境地。
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刊登在2000年第5期《财富》杂志封面上的是一对奇特的组合——杰克·韦尔奇和太阳微系统公司的首席执行官斯科特·迈克尼利。事情起源于迈克尼利希望与韦尔奇成为好友，而这一计划获得了成功。4个月后，迈克尼利被聘为通用电气公司的外部董事，他从韦尔奇和通用电气那里学到了不少东西。
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然而在韦尔奇看来，“迈克尼利为通用电气带来了独具一格的言行”，也就是说，学到更多东西的不是迈克尼利，而是通用电气。通用电气以坦率直言与不拘一格的组织形式而感到自豪，而迈克尼利的言行更是冲破了条条框框。他发言的内容十分大胆，甚至是在通用电气中无法想象的，给通用电气带来了巨大的冲击。他提出的反证以及代用方案产生了极大的效果，使不知不觉之中气氛变得沉闷的讨论重新活跃起来。
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提出不同论调的人要负责证明自己的论调，也就是说需要履行这样的义务：针对对方的主张提出符合逻辑的反证与有效的代用方案。在大多数人赞成的情况下得出的结论可能是错误的。迈克尼利采用反命题的方法，保证了讨论朝着正确的方向发展。
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