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经营中也包含着相互矛盾的事物，或者说需要同时解决两方面的问题。这是仅凭逻辑而无法认清的。即使是著名的经营者，在寻找解决这种问题的线索方面，他们通常所依赖的灵感与判断力也会变得迟钝。松下幸之助先生便是一位理解经营中所包含的矛盾，并能够果断决策的经营者。颇具代表性的事例是他在开发研制家庭录像设备方面超过了索尼公司，在此过程中，他表现出了非凡的决策能力。
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当时的松下总公司正在利用合作伙伴荷兰飞利浦公司的技术研制V2000。而集团分公司JVC（现Victor公司）与竞争对手索尼公司分别在研制VHS（video home system）和Betamax（家庭影音录放设备）。这三家公司展开了产品研发战。此时，松下幸之助先生倾听了700多位工程师的意见后做出决策：放弃V2000，把公司命运的赌注押在VHS上。
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当时松下对自己公司的产品已经投入了几百亿日元。一般的经营者是不会把这笔投资白白扔掉，去开发分公司的产品的。松下幸之助先生从更高的层次解释了经营中包含的矛盾，在放弃自己公司的产品、战胜索尼的信念指导下，他选择了守卫自己构建的家电王国的最佳途径。此后众所周知，松下公司采用VHS实际使用标准的战略获得了胜利。
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接下来我们再思考一下照相机行业。胶卷相机被数码相机所取代，而数码相机正逐渐被具有数码拍照功能的移动电话所取代，关于这一内容，我在第二章中已做过论述。日本的照相机行业曾经超过德国跃居世界第一，而如今照相机已经失去了它存在的基础，成为电脑输入输出的终端。
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数码相机的平均价格从5年前的4.5万日元迅速下跌到2.5万日元，走上了与计算器相同的道路。在如此严峻的形势下，对数码相机厂商而言，是否存在有效的经营战略呢？我认为是存在的。只要认清数码相机用户的需求，就能够看清前进的方向。
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用户可分为完全不同的两种类型。大部分用户拍照片的目的在于留下记录，他们很有可能利用移动电话达到这一目的，而不再使用数码相机。那么，数码相机厂商则应以少数摄影爱好者为主要顾客。这些人把拍照片作为一种兴趣爱好，于是对画面的效果和色彩的真实性非常在意。用50种不同型号的数码相机拍摄同一个场景，给100个人看过后，每个人的反应则不尽相同。给他们看的照片非常准确地再现了自然界的色彩，但肯定还是会有人说“枫叶的颜色应该更鲜艳些”、“樱花花瓣的颜色应该更白一些”。
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也就是说，他们的脑海中留下的并非自然界原有的颜色，而是在原有颜色的基础上，由大脑进行了加工。这就是消费者的感性，这个问题非常难以解决。工程师采取措施忠实地再现自然界中的颜色，但用户并不认可。对于生产相机的厂家而言，这的确很难理解。
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用户在要求数码相机能够再现自然色的同时，各自的头脑中描绘的颜色却与自然色有着微妙的差别。准确地抓住这种矛盾，使照片能够再现留在用户脑海中的那种颜色，产品便会与众不同。如果注意到这一点，日本的厂家就应该在数码相机的制造中加入这种技术，但实际情况却是它们依然在积极增加像素数。放弃这种想法，制造“能拍摄出氛围”的数码相机，并宣传这一卖点，四五万日元的价格是完全有销路的。
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不过，必须做好心理准备，这是在放弃数码相机80%的市场，靠剩余20%的市场一决胜负。在80%的市场中，价格日益降低，必须避免被卷入这种消耗战之中。在市场占有率不高，但能够确保利益的世界中，必须改变战略，抓住半数以上的顾客。日本企业把提高市场占有率当作绝对的价值标准，不知他们是否能够做出这样的决策。当巨大的变革即将击垮整个行业时，这种果断是必不可少的。
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我们从30年前的钟表行业中也可看到相同的情况。1969年，陬访精工舍（现精工爱普生）在世界上首次利用水晶发出的振荡制成石英手表，宣告了钟表行业新时代的到来。源于古埃及的关于钟表精确度问题的争论就此画上了句号。此后，中国香港、中国台湾和韩国也开始大量生产钟表，打破了行业固有的价格水平。终于，以斯沃琪表为代表的流行款式的手表受到欢迎，如今，瑞士生产的高级手表已逐渐成为装饰品（其中有的手表以珠宝做装饰）。手表已经进入出售“氛围”的时代。
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我的朋友杰克·豪雅（豪雅公司的名誉董事长）把这种现象称为从“Mass”（批量生产）向“Class”（等级）的转变。瑞士的手表公司把自己置于产量仅占全球0.3%的狭小市场中，由此获得的利润却占行业的一半，并且成功地击败了技术能力不够完备的日本。
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在此过程中，精工领导了钟表革命，然而颇具讽刺意味的是，由于精确度的优势不再发挥作用，精工的事业被迫衰落下去。辉煌一时的“世界的精工”未能放弃成功的经验，未能捕捉到消费者爱好的变化。如果它在全盛时期收购瑞士的钟表厂家，情况将会截然不同，然而，由于对自己公司的品牌过于自信，精工未能做出这样的决定。
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提高生产率并强化销售能力便能够增加收益——在当今的世界中，以往曾带来成功的这一模式已不再通用。
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而西铁城却从生产手表的厂家变为零部件的提供者。目前，以瑞士的高级手表为首，全球的手表用的都是西铁城的零部件。西铁城看到了精确度竞争的终结，改变了战略，而精工却未能做出这种决策。
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正如钟表行业从追求精确度向出售“氛围”转变一样，数码相机行业最终也将走上同样的道路。或者像西铁城那样主要生产手表的配件，或者像瑞士钟表那样在狭窄的市场中生产高收益的商品，数码相机厂家的经营者必须对此做出决策。
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如果选择后者，经营者必须看准一切发展动向，包括自己的判断将会在消费者中间产生怎样的效果，否则将无法做出正确的判断。提高生产率并强化销售能力便能够增加收益——在当今的世界中，以往曾带来成功的这一模式已不再通用。如今需要的不是把问题进行分解并还原为诸多因素，而是俯瞰全局思考问题的能力。
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专业主义 解决问题的能力与沟通的能力
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正确的指挥方法与经营者的灵性与人格有关，是非常微妙的，人们即使知道解决问题的方法，也不一定能掌握。
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无论提出多么宏伟的愿景，如果收益恶化、现金流枯竭，企业就会破产。因此，经营者的职责就是对经营是否合理做出判断，而经营是否合理要靠数字来证实。而员工的工作动机、忠诚度以及创造性等衡量经营是否合理的标准则反映着数字所无法证实的部分，要求经营者具有出色的领导才能。换一种说法，前者可称为管理，后者可称为领导能力。这两者共存于经营之中。高水平的经营者必须兼备追求收益的能力与领导组织的能力。
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彼得·德鲁克曾经指出，经营者与员工的关系如乐队的指挥与团员的关系。乐队的指挥了解团员的技能，能够指挥团员达到最佳演出效果。团员理解指挥所描述的乐曲，配合指挥演奏。他们共同的目的便是“演奏吸引（作为顾客的）观众”，并为实现这一目标付出最大努力。
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对经营者而言，最难的是指挥组织的成员，也就是如何让成员了解自己的意志。业绩蒸蒸日上之时，转向积极的进攻之时，背水一战之时——局面不同，组织的规模、员工的心理状态不同，采取的方法也不尽相同。正确的指挥方法与经营者的灵性与人格有关，是非常微妙的，人们即使知道解决问题的方法，也不一定能掌握。
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杰克·韦尔奇的指挥是强有力的。有一年，在通用电气的管理者会议上，韦尔奇下达了命令：“本年度主要的目标市场是阿根廷、墨西哥和印度。请大家全力以赴。”然而到了第二年，他却说“目标市场是中国”。有人问他前一年提出的那3个国家怎么办，他说：“把它们忘掉。”像通用电气这样的大企业，拥有接受过训练的管理者，对于领导者明确的决策，组织是具备理解能力的。因此，在组织陷入混乱时，才不会被引向错误的方向。可以说，这是因为大家充分信赖韦尔奇的领导能力。
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在市场与顾客的反应方面，经营者必须磨炼自己的沟通能力，以捕捉微妙的变化，并准确地传达自己的指令。
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