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·明星类：增长空间大且市场份额高的类别属于“明星类”。“明星类”通常呈现出可持续增长状，需大额投资。战略建议是继续投资（类别特征：增长空间大，市场份额大）。
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·现金牛类：市场份额高但剩余增长空间小的业务单元被归为“现金牛”类。这类业务通常是成熟型，企业的市场地位不错。因此，它们所需的投资很少，使命是为其他业务单元提供发展所需现金流——这个做法称作“吸脂战略”（类别特征：增长空间小，市场份额大）。
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·瘦狗类：这一组包含的是市场份额低，增长停滞或衰退的业务类别。而且，这些业务的业绩表现往往令人失望。因此，对瘦狗类业务的建议是撤资战略。在某些情形下，重组也许有意义。不过，最好把重组所需资金投到利润更好的“明星类”和“问题类”业务上（类别特征：增长空间小，市场份额小）。
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·问题类：增长空间大市场占有份额小的业务单元被归到“问题类”。一般来说，新产品或重新启动的产品进入这一象限。它们的特点是，有进入“明星类”和“瘦狗类”的潜质。根据业务的前景的不同，合适的策略可能是投资策略或是撤资策略（类别特征：增长空间大，市场占有份额小）。
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举例，按波士顿矩阵，传统轿车厂商可能会有如下表现。
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·成熟轿车业务具有市场份额大和增长空间小的特点（现金牛类）。
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·品牌运动车业务具有增长空间大和市场份额大的特点（明星类）。
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·电动车行业则是增长空间大和（迄今为止的）市场份额小（问题类）。
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·拖拉机厂商的销售额下降和市场份额小（瘦狗类）。
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现在，将用一些例子来解读公司及其业务单元基本分类。
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除了阐述业务单元的理想分类和相关结论外，该矩阵还说明僵硬的数值记账在这个模型里没有意义。此外，为了获得波士顿分析的有益结果，可能需要融进很多的灵感和敏觉。
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例5-2 波士顿分析：亚世集团（Accel Group）
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这里将把荷兰的亚世集团作为一个例子，绘制波士顿矩阵并解读其内涵。为了能够理解最后的结果，最好先阅读一下该集团的公司年报。
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这里特别有益的是年报开始的阐述部分和含于附注部分的分类报告。
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作为欧洲最大的高端自行车生产厂家，亚世集团具有不少的产品和品牌组合、不同的业务领域和遍布许多国家的销售渠道。因为产品无法用价格或国别予以有意义的分类，所以，有必要采用该公司自己使用的分类方式，即把产品分为下述业务单元。
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·传统自行车
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·电动自行车
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·零件和附件
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·健身类设备
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通过对集团及其各分类发展状况的全面研究，给我们带来了如下信息：
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传统自行车，包括著名品牌Koga、Miyata、Ghost、Hercules和Winora，在高端市场取得了很大的份额。这部分业务是经典的“现金牛类”，有一个经年打磨的经销商网络，且研发支出较低（这家自行车厂商仅在组装过程为产品增值，部件都是由像禧玛诺或施拉姆这样的供应商提供）。这类产品的欧洲市场基本饱和，无法奢求过高增长。除适当的规范战略外，这个部分应该撇出高额的自由现金流，投到其他需要发展的业务单元，如电动自行车。
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高增长和高市场份额（得益于较早进入）使电动自行车成为毫无争议的明星。由于技术相对较新和市场发展很快，通过集团“现金牛”的利润进行投资是必要的。“传统自行车”和“电动自行车”这两个单元构成了完美的互动，而集团为它们协调资金融通和增长推动。
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“部件和附件”部分一直呈温和增长，享有一个不高不低的市场份额。因此，可以把它归为“现金牛类”，且有逐渐升至低度“明星类”区域的趋势。集团的问题少年是“健身类设备”部分，它不仅增幅下降而且亏损不断，所以，这项业务不得不接受其他部门的补贴。对它进行详尽分析的目的在于做出决策：是从这个市场撤出明智呢，还是为此追加投资更有远见。管理层所持逻辑是：自行车的购买主要出现在夏季，而室内运动设备则是冬季流行，它们是一个绝配。这个理论很丰满，但现实却很骨感：健身设备市场和自行车市场相比，竞争强度大得多！
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总之，上述两头“现金牛”为企业提供稳固的资金源——意味着正在浮现的电动自行车的成长条件非常理想！不过，健身设备部分要么重组要么出售。但总体而言，企业所处的状态非常好，问题部分所占收入比例相对较小。为了达到各部分的平衡（基于波士顿矩阵规则），健身设备部分需要做持续的努力，做出利润，然后，进入“问题类”区域。
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例5-3 波士顿分析：联邦快递公司
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