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相比照，就联邦快递的隔夜快递业务而言，它的收入增长率还不错，但不突出。不过，很明显，它的利润率有问题。此外，无论是绝对值或是相对值，这个部分的资本支出金额都是最大的。
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零担货运部门的收入增长率在均值以下，利润率也较低。不过，这里还是有些亮点：这个部门好像是轻资产类（如它的资本强度指标所示），它的息税前利润趋势得到了改善：由2011年的4200万美元经营亏损，跃升至2013年的2.58亿美元的利润。
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从理想的角度，一家公司最好有成熟大企业的属性：具有充足的自由现金流（现金牛），为有增长前景的部门（明星类）提供资金。不过，在联邦快递这个例子里，大规模的隔夜快递业务的确显示了大额的资本需求，而其增长率却低于均值。这个不足部分被其“明星类”业务地面快递弥补上了——很幸运，它增长强劲却无须消耗过多现金。零担货运部门可归为“问题类”业务——有潜力成为“明星类”业务，前提是要能呈现一个正向的利润率趋势，
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总的来说，若隔夜快递业务无需这么高的投资，购买新飞机及其相关开销，那么，公司的业务组合会比较理想。从好的方面看，联邦快递公司有迄今为止增长最快的地面快递业务，同时呈现了最高的利润率，而且，只要其他业务部门保持稳定，这个部门会继续提升集团的利润率。
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基于这个分析，按照波士顿矩阵规则，可以把该公司各部门划分为图5-2所示的类别。
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图5-2 增长-份额矩阵：联邦快递
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例5-4 波士顿分析：国际商业机器公司
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在静态梳理了联邦快递部门的例子后，现在，让我们来看看如何制定真正为股东创造价值的业务单元战略。在蓝筹股公司里，就如何聚焦和进一步发展有前景的业务单元，国际商业机器公司（International Business Machines，IBM）可能是最经典的案例。
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先让我们看看国际商业机器公司2004年四个主要业务部门利润率和销售额增长情况，如图5-3所示。
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图5-3 经过调整的波士顿矩阵：重组前的IBM
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在多数业务中，该公司都表现出健康的增长数据。不过，个人系统业务明显没为公司贡献可见的利润，而且，成长数据和预期前景都是最差的，甚至，还是四个部门中的资本最密集者。因此，对国际商业机器公司（IBM）管理层而言，逻辑的做法就是卖掉个人系统部门（主要是个人电脑和便携式产品）。所以，在2004年12月，IBM宣布把个人系统部门作价17.5亿美元，卖给了联想公司。
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现在，聚焦于软件和服务业务，国际商业机器公司（IBM）有了别样的表现：呈现出了最佳的内生性发展态势、投资新产品、并购适配业务、回购数十亿美元股份——所有这些行为的结晶就是2012展示出的更加一体化的业务组合（图5-4）。
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图5-4 经过调整的波士顿矩阵：重组后的IBM
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现在，我们可以看到，两个最大的类别（软件和全球技术）占据了增长量的多数，以及利润率的高端。只需遵循这个路径并维持这个业务组合，该公司的收入将持续增长，更重要的是，这会使它的经营利润最大化。
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估值的艺术：110个解读案例 5.8 竞争战略
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除了五力模型外，哈佛大学教授迈克尔·波特还提出了经营战略的概念。而且，这种公司经营战略是由教授的五力模型推导出，目的在于帮助企业夯实它的市场地位。波特提出了下述战略类型。
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·质量领先（差异化战略）
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·成本领先
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