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先让我们看看国际商业机器公司2004年四个主要业务部门利润率和销售额增长情况，如图5-3所示。
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图5-3 经过调整的波士顿矩阵：重组前的IBM
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在多数业务中，该公司都表现出健康的增长数据。不过，个人系统业务明显没为公司贡献可见的利润，而且，成长数据和预期前景都是最差的，甚至，还是四个部门中的资本最密集者。因此，对国际商业机器公司（IBM）管理层而言，逻辑的做法就是卖掉个人系统部门（主要是个人电脑和便携式产品）。所以，在2004年12月，IBM宣布把个人系统部门作价17.5亿美元，卖给了联想公司。
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现在，聚焦于软件和服务业务，国际商业机器公司（IBM）有了别样的表现：呈现出了最佳的内生性发展态势、投资新产品、并购适配业务、回购数十亿美元股份——所有这些行为的结晶就是2012展示出的更加一体化的业务组合（图5-4）。
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图5-4 经过调整的波士顿矩阵：重组后的IBM
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现在，我们可以看到，两个最大的类别（软件和全球技术）占据了增长量的多数，以及利润率的高端。只需遵循这个路径并维持这个业务组合，该公司的收入将持续增长，更重要的是，这会使它的经营利润最大化。
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估值的艺术：110个解读案例 5.8 竞争战略
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除了五力模型外，哈佛大学教授迈克尔·波特还提出了经营战略的概念。而且，这种公司经营战略是由教授的五力模型推导出，目的在于帮助企业夯实它的市场地位。波特提出了下述战略类型。
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·质量领先（差异化战略）
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·成本领先
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·利基市场的质量领先（市场细分战略）
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·利基市场的成本领先（市场细分战略）
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（波特M.E.（1980）竞争战略，自由出版社，纽约）
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头两个战略锋芒直指广阔的市场份额。大型折扣连锁店为了获得市场份额，就是采取成本领先战略。相比较，奢侈品厂商（像斯沃琪集团）为了在大市场上获得领先地位，也会采用差异化战略。
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如果一家企业处在一个细分市场，就需要在成本领先和差异化之间做一个取舍。因此，在某些利基市场，小企业或集团部门可以获得领先地位。
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这里有一个所谓“夹在中间”的问题：一家企业在市场上，既不是质量领先，也不是成本领先，因此，陷在中间。在这种情形下，盈利能力通常会受到损害，因为相对低的成本和相对高的质量是联动的。
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这里的核心要点是：在选定其中一项战略后，就要坚定不移地执行下去，以便在较长的时期里，能够获得战略优势之利，并使其能够得到不断的提升。在分析一个企业时，重要的是要进行调研，看它是否能够满足其中的一个标准，或它是否有潜力做到。
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估值的艺术：110个解读案例 5.9 管理
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