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先让我们看看国际商业机器公司2004年四个主要业务部门利润率和销售额增长情况,如图5-3所示。
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图5-3 经过调整的波士顿矩阵:重组前的IBM
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在多数业务中,该公司都表现出健康的增长数据。不过,个人系统业务明显没为公司贡献可见的利润,而且,成长数据和预期前景都是最差的,甚至,还是四个部门中的资本最密集者。因此,对国际商业机器公司(IBM)管理层而言,逻辑的做法就是卖掉个人系统部门(主要是个人电脑和便携式产品)。所以,在2004年12月,IBM宣布把个人系统部门作价17.5亿美元,卖给了联想公司。
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现在,聚焦于软件和服务业务,国际商业机器公司(IBM)有了别样的表现:呈现出了最佳的内生性发展态势、投资新产品、并购适配业务、回购数十亿美元股份——所有这些行为的结晶就是2012展示出的更加一体化的业务组合(图5-4)。
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图5-4 经过调整的波士顿矩阵:重组后的IBM
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现在,我们可以看到,两个最大的类别(软件和全球技术)占据了增长量的多数,以及利润率的高端。只需遵循这个路径并维持这个业务组合,该公司的收入将持续增长,更重要的是,这会使它的经营利润最大化。
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估值的艺术:110个解读案例 5.8 竞争战略
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除了五力模型外,哈佛大学教授迈克尔·波特还提出了经营战略的概念。而且,这种公司经营战略是由教授的五力模型推导出,目的在于帮助企业夯实它的市场地位。波特提出了下述战略类型。
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·质量领先(差异化战略)
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·成本领先
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·利基市场的质量领先(市场细分战略)
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·利基市场的成本领先(市场细分战略)
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(波特M.E.(1980)竞争战略,自由出版社,纽约)
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头两个战略锋芒直指广阔的市场份额。大型折扣连锁店为了获得市场份额,就是采取成本领先战略。相比较,奢侈品厂商(像斯沃琪集团)为了在大市场上获得领先地位,也会采用差异化战略。
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如果一家企业处在一个细分市场,就需要在成本领先和差异化之间做一个取舍。因此,在某些利基市场,小企业或集团部门可以获得领先地位。
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这里有一个所谓“夹在中间”的问题:一家企业在市场上,既不是质量领先,也不是成本领先,因此,陷在中间。在这种情形下,盈利能力通常会受到损害,因为相对低的成本和相对高的质量是联动的。
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这里的核心要点是:在选定其中一项战略后,就要坚定不移地执行下去,以便在较长的时期里,能够获得战略优势之利,并使其能够得到不断的提升。在分析一个企业时,重要的是要进行调研,看它是否能够满足其中的一个标准,或它是否有潜力做到。
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估值的艺术:110个解读案例 5.9 管理
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