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现在，聚焦于软件和服务业务，国际商业机器公司（IBM）有了别样的表现：呈现出了最佳的内生性发展态势、投资新产品、并购适配业务、回购数十亿美元股份——所有这些行为的结晶就是2012展示出的更加一体化的业务组合（图5-4）。
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图5-4 经过调整的波士顿矩阵：重组后的IBM
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现在，我们可以看到，两个最大的类别（软件和全球技术）占据了增长量的多数，以及利润率的高端。只需遵循这个路径并维持这个业务组合，该公司的收入将持续增长，更重要的是，这会使它的经营利润最大化。
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估值的艺术：110个解读案例 5.8 竞争战略
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除了五力模型外，哈佛大学教授迈克尔·波特还提出了经营战略的概念。而且，这种公司经营战略是由教授的五力模型推导出，目的在于帮助企业夯实它的市场地位。波特提出了下述战略类型。
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·质量领先（差异化战略）
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·成本领先
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·利基市场的质量领先（市场细分战略）
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·利基市场的成本领先（市场细分战略）
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（波特M.E.（1980）竞争战略，自由出版社，纽约）
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头两个战略锋芒直指广阔的市场份额。大型折扣连锁店为了获得市场份额，就是采取成本领先战略。相比较，奢侈品厂商（像斯沃琪集团）为了在大市场上获得领先地位，也会采用差异化战略。
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如果一家企业处在一个细分市场，就需要在成本领先和差异化之间做一个取舍。因此，在某些利基市场，小企业或集团部门可以获得领先地位。
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这里有一个所谓“夹在中间”的问题：一家企业在市场上，既不是质量领先，也不是成本领先，因此，陷在中间。在这种情形下，盈利能力通常会受到损害，因为相对低的成本和相对高的质量是联动的。
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这里的核心要点是：在选定其中一项战略后，就要坚定不移地执行下去，以便在较长的时期里，能够获得战略优势之利，并使其能够得到不断的提升。在分析一个企业时，重要的是要进行调研，看它是否能够满足其中的一个标准，或它是否有潜力做到。
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估值的艺术：110个解读案例 5.9 管理
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对管理的评估充满了不确定性，多半凭感觉。不过，凭借一些经典的行为模型（如“势力扩张型”和大嘴型），还是能对公司的管理形成一个完整的理解。
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你可以起步于过往的面试记录、报纸的相关文章和过往年报的管理评述部分。把过往的预测与实际的结果相比较，通常有可能对管理层的诚信度得出一个结论。也应该检查一下管理团队股份期权的数量。大多数情况下，股份期权方案只是对公司短期利润的最大化有刺激作用，长期作用存疑。红利派发政策（第6章讨论）也会揭示管理层的某些企图。
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如果可能的话，高盈利企业应该额外留存一些资本，无合适项目的企业应该通过红利派发或股份回购的方式，把资金返还给股东。过往的事例表明不少企业的领导，把剩余的资金投入到高大上的项目或做一些不必要的并购。回头看，只有极少数企业和经理人成功地追求过“购买和扩张”策略。就像我们在前述章节看到的，大额商誉头寸实际上就是昂贵并购的后遗症。
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更有甚者，多数并购都发生于错误的环境：如果经济处在上升期（股票价格高），经验告诉我们，此时，并购公告将会满天飞！如果经济处在下行期（股票价格低），那么，多数企业缺乏资金和勇气，去从事有益的并购。同时，过去几年的大型公司并购，也揭示了在实践中整合和释放协力是多么困难！太多的例子表明1+1不一定等于2。
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