打字猴:1.704158533e+09
1704158533
1704158534 现在,聚焦于软件和服务业务,国际商业机器公司(IBM)有了别样的表现:呈现出了最佳的内生性发展态势、投资新产品、并购适配业务、回购数十亿美元股份——所有这些行为的结晶就是2012展示出的更加一体化的业务组合(图5-4)。
1704158535
1704158536
1704158537
1704158538
1704158539 图5-4 经过调整的波士顿矩阵:重组后的IBM
1704158540
1704158541 现在,我们可以看到,两个最大的类别(软件和全球技术)占据了增长量的多数,以及利润率的高端。只需遵循这个路径并维持这个业务组合,该公司的收入将持续增长,更重要的是,这会使它的经营利润最大化。
1704158542
1704158543
1704158544
1704158545
1704158546 估值的艺术:110个解读案例 [:1704155617]
1704158547 估值的艺术:110个解读案例 5.8 竞争战略
1704158548
1704158549 除了五力模型外,哈佛大学教授迈克尔·波特还提出了经营战略的概念。而且,这种公司经营战略是由教授的五力模型推导出,目的在于帮助企业夯实它的市场地位。波特提出了下述战略类型。
1704158550
1704158551 ·质量领先(差异化战略)
1704158552
1704158553 ·成本领先
1704158554
1704158555 ·利基市场的质量领先(市场细分战略)
1704158556
1704158557 ·利基市场的成本领先(市场细分战略)
1704158558
1704158559 (波特M.E.(1980)竞争战略,自由出版社,纽约)
1704158560
1704158561 头两个战略锋芒直指广阔的市场份额。大型折扣连锁店为了获得市场份额,就是采取成本领先战略。相比较,奢侈品厂商(像斯沃琪集团)为了在大市场上获得领先地位,也会采用差异化战略。
1704158562
1704158563 如果一家企业处在一个细分市场,就需要在成本领先和差异化之间做一个取舍。因此,在某些利基市场,小企业或集团部门可以获得领先地位。
1704158564
1704158565 这里有一个所谓“夹在中间”的问题:一家企业在市场上,既不是质量领先,也不是成本领先,因此,陷在中间。在这种情形下,盈利能力通常会受到损害,因为相对低的成本和相对高的质量是联动的。
1704158566
1704158567 这里的核心要点是:在选定其中一项战略后,就要坚定不移地执行下去,以便在较长的时期里,能够获得战略优势之利,并使其能够得到不断的提升。在分析一个企业时,重要的是要进行调研,看它是否能够满足其中的一个标准,或它是否有潜力做到。
1704158568
1704158569
1704158570
1704158571
1704158572 估值的艺术:110个解读案例 [:1704155618]
1704158573 估值的艺术:110个解读案例 5.9 管理
1704158574
1704158575 对管理的评估充满了不确定性,多半凭感觉。不过,凭借一些经典的行为模型(如“势力扩张型”和大嘴型),还是能对公司的管理形成一个完整的理解。
1704158576
1704158577 你可以起步于过往的面试记录、报纸的相关文章和过往年报的管理评述部分。把过往的预测与实际的结果相比较,通常有可能对管理层的诚信度得出一个结论。也应该检查一下管理团队股份期权的数量。大多数情况下,股份期权方案只是对公司短期利润的最大化有刺激作用,长期作用存疑。红利派发政策(第6章讨论)也会揭示管理层的某些企图。
1704158578
1704158579 如果可能的话,高盈利企业应该额外留存一些资本,无合适项目的企业应该通过红利派发或股份回购的方式,把资金返还给股东。过往的事例表明不少企业的领导,把剩余的资金投入到高大上的项目或做一些不必要的并购。回头看,只有极少数企业和经理人成功地追求过“购买和扩张”策略。就像我们在前述章节看到的,大额商誉头寸实际上就是昂贵并购的后遗症。
1704158580
1704158581 更有甚者,多数并购都发生于错误的环境:如果经济处在上升期(股票价格高),经验告诉我们,此时,并购公告将会满天飞!如果经济处在下行期(股票价格低),那么,多数企业缺乏资金和勇气,去从事有益的并购。同时,过去几年的大型公司并购,也揭示了在实践中整合和释放协力是多么困难!太多的例子表明1+1不一定等于2。
1704158582
[ 上一页 ]  [ :1.704158533e+09 ]  [ 下一页 ]