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一般情况下，用户研究和市场研究是劈开混沌的两把利斧，它们可以使整个战局立刻变得清晰起来。我之所以用“战局”这个词，是因为产品在成功前的任何阶段都是危机四伏的，而研究和分析能使这些危机及早地暴露出来，这些信息有助于我们进行分析与决策。
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在国内做产品的管理者经常会遇到这样的现象：总经理或销售人员兴冲冲地给你一堆产品建议，告诉你事情可能会向什么方向发展；经过大半年的辛苦，某一个产品终于上线了，而设计人员听信了一两个用户的言语，便坚持要把一些功能删除。作为项目负责人，我们需要推动项目组尽可能地开发充分满足用户需求的产品，但我们非常清楚，在任何一个项目中，来自内部和外部的需求总是层出不穷的，如果产品管理者没有更好的方法从这些杂乱事务中突破重围，那么这将会是一个令人沮丧的局面。当你希望控制一件事情发生时，你需要对这个事件非常了解。“需求”周围往往围绕着一系列的事件，是一个非常敏感的东西。只要你对它稍微掉以轻心，它就会马上站在你的对立面上。同时，需求又是一个非常重要的东西，任何产品的构想都需要它的支持，所以尊重需求是从所有杂乱的事务中突破的唯一方法。
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大多数的企业行为都是PDCA(Plan Do Check Action，计划—执行—验收—反馈）的过程，而P又包括了诸多的调查研究与分析。有效的研究包括五个步骤：调研目标、调研计划、信息收集、过程分析、按计划将研究反馈到产品计划中。我们现在来谈谈如何展开调研项目吧！
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2.2.1 “构建”与思想
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就如同思考我们如何为爱斯基摩人设计冰箱一样，不同的项目对应不同的研究重点。假设管理者将调研目标简单地定义为：“如何将某个设计网上金融交易项目的调研目标映射为了解现实中的金融交易如何通过网络方式进行。”其结果必定是项目钻进了模拟现实行为的死胡同，项目将一直伴随着诸如“为什么需要模拟现实行为”的问题，而这将很有可能成为该产品的致命伤。管理者必须善于掌舵，在任何一项研究中，调研目标的产生并不是通过简单估计，而是基于对调研项目的充分理解。Facebook之所以能够对它的社交地图进行组织，是因为扎克伯格对同学们在做什么、希望了解什么、有什么样的外在特征非常了解，基于此，它一开始便满足了哈佛学生的需要，接下来便迅速走红。
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任何一个事物的发生并非偶然，而是在特定时间和环境下的某个商业行为的必然产物，这些特定的时间和环境（我们可以理解为包括团队、个人经历、社会环境等外在条件）则成为一个产品成功的基本要素。我们可以通过调研，对这些要素以及条件与产品的关系得到更充分的认识，这些认识是知识管理中非常重要的组成部分。为了使我们的调研更加高效，我们需要对整个调研行为进行构建。
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1.调研的“构建”
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作为高级管理人才，我们必须掌握的一项核心技能是：如何科学地构建问题。我们需要意识到，任何一个产品的推进都是不断构建问题和解决问题的过程，如果你不能“结构化”和通过合理的“假设”来构建问题，你将无法胜任企业高级管理者的角色。问题构建并不是调研阶段特有的，而是贯穿项目的始终，或者更夸张地说，它贯穿人生的始终。
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我们可以把调研的“构建”过程理解为对调研行为的规划过程。通常，对一个问题的构建包括以下步骤：以事实为基础、利用结构化的框架创造初始假设；数据的收集与分析；证明或证伪假设。以初始假设为起点，勾画出研究和分析的路线图，并贯穿于过程始终，这会大大加快寻求答案的进程。
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为了易于把握问题，高级管理人员往往需要去构建“现实”，然后，剔除次要因素，把精力放在对企业有重要影响的因素上。如果问题比较复杂，我们还需要将问题进行细分。在多数情况下，一个复杂的问题可以分解成一组较小的、简单的、可单独解决的子问题。通常我们会使用鱼骨图或者逻辑树对问题进行细分。逻辑树将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。这样，我们可以将一个问题结构化，得到需要调研项目的主要焦点问题和问题的节点，从而一步步推导出调研中心思想以及调研大纲。
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2.调研中心思想设定
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产品从战略到开发是一系列按顺序排列的漏斗。当业务战略分析完成，我们已经从大环境中筛选出了符合自身企业的一些机会，需求调研的目标就是将这些机会提纯，把这些机会最终变成产品的定义过程。管理者需要根据业务战略规划的实际情况，设定科学的、合理的调研目标，它是整个调研活动的基础。除此之外，管理者还需要非常清楚所调研的问题的本质。曾经有一个调查是预测《星球大战》是否会成功，而当事人将调研中心内容理解为调查人们对战争类型电影的态度而偏离了剧本中关于爱、矛盾、失去和赎罪的主旨，最终得出了错误的结论。
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在分析你的调研目标的时候，你必须考虑到两个层次。显而易见的是，首先你要把自己需要搞清楚的问题全都写下来，别管顺序。其次，在调研中你真正需要的是什么？你想达到什么目的？你为什么要进行这个调研？这更为重要。把自己的目的定义清楚，这将有助于你彻底了解这个调研项目。在任何一个调研方案中，你一定要仔细扫描几遍，然后问问自己：“最想了解的3个问题是什么？”这些就是你应该集中关注的问题。
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下面，我们以史玉柱《征途》游戏的问题构建为案例进行分析。
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《征途》游戏的问题构建案例分析
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2007年第一季度，《征途》刚刚进入网游行业两年，依靠单款游戏盈利收入就达到4.8亿元人民币，跻身市场前三甲。在入选“年度最佳商业模式”2个月后，即2007年11月1日，征途游戏以巨人网络公司的身份成功登录美国纽交所，融资8.87亿美元，市值高达50多亿元，超过盛大成为中国市值最高的网络游戏公司。
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“网络游戏的营销方式是国内所有产业中最落后的，这个行业的人不注重消费者研究。”史玉柱不止一次抨击国内游戏公司的推广方式，更重要的是，他提出的一系列问题成为《征途》之所以成功的关键，我们来看看这些问题：
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1）如果要定义愿意花钱的玩家，这些玩家有什么特征？
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2）中国大量有钱的老板如果玩游戏，他们在什么情况下会大量地花钱？
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3）如果定位于有钱人，怎么才能从激烈的市场竞争中迅速积累起庞大的用户群？为什么这些人愿意参与？
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4）在什么情况下玩家愿意相互推荐？
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《征途》的走向成功是伴随着这些问题从开始构建到被一一解答。史玉柱的一些公开发言和文章让我们看到了巨人网络精于此道，我们也在随后的产品设计中对应地找到了这些问题的结论。
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1）《征途》是部分玩家的市场，赚有钱人的钱。我们从其后的运营数据中发现，像史玉柱一样的玩家，曾经每个月在游戏中花费成千上万，是普通玩家的几百倍。用史玉柱的话说就是“养100人陪1个人玩”。
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2）抓住人性的弱点——好胜、虚荣、斗富心理。我们发现《征途》的玩家有不少私企老板，他们就是享受这种号令四方、一呼百应的感觉，为此他们花再多的钱也在所不惜。《征途》与众不同地为他们创造了极其繁杂的升级系统，这让他们花钱花得不亦乐乎。
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