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选取重要原因时，不要超过7项，且应将它们标识在最末端。
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（2）鱼骨图绘图过程
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鱼骨图绘图过程一般由以下几步组成：
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1）由问题的负责人召集与问题有关的人员组成一个工作组(workgroup)，该组成员必须对问题有一定深度的了解。
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2）问题的负责人将拟找出原因的问题写在黑板或白纸右边的一个三角形的框内，并在其尾部引出一条水平直线，该线称为鱼脊。
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3）工作组成员在鱼脊上画出与鱼脊成45°角的直线，并在其上标出引起问题的主要原因，这些成45°角的直线称为大骨。
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4）对引起问题的原因进一步细化，画出中骨、小骨……尽可能列出所有原因。
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5）对鱼骨图进行优化整理。
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6）根据鱼骨图进行讨论。
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完整的鱼骨图如图2-1所示，由于鱼骨图不以数值来表示并处理问题，而是通过整理问题与它的原因的层次来标明关系，因此，能很好地描述定性问题。鱼骨图的实施要求工作组负责人（即进行企业诊断的专家）有丰富的指导经验，整个过程负责人尽可能为工作组成员创造友好、平等、宽松的讨论环境，使每个成员的意见都能完全表达，同时保证鱼骨图正确做出，即防止工作组成员将原因、现象、对策互相混淆，并保证鱼骨图层次清晰。负责人不对问题发表任何看法，也不能对工作组成员进行任何诱导。
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图2-1 鱼骨图
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3.鱼骨图的使用步骤
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鱼骨图的使用步骤如下：
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1）查找要解决的问题；
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2）把问题写在鱼骨的头上；
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3）召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；
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4）把相同的问题分组，在鱼骨上标出；
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5）根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；
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6）拿出任何一个问题，研究产生这样问题的原因；
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7）针对问题的答案再问为什么，这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；
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8）当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。
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逻辑性的框架帮助我们将信息结构简化，但是很多时候信息本身是复杂的，好像背着厚厚的壳，如同坚硬核桃一样，固执地抵御我们的思想去敲开它。面对这种问题，建立可行的假设是一种很好的方法。我们知道，通过证实和证伪某个问题往往比逐个研究更为高效，而且从新的视角分析总是能够得出新的观点。好的假设就好像引导图，能帮助我们逐个分析问题，并引出我们的思考。这样的假设有两个特点：能指明某些死胡同，能够防止你的思维误入歧途。
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奥姆威尔·格林绍(OmowaleCrenshaw)在开发非洲的电子商务市场时的发现——摘自《麦肯锡意识》
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在麦肯锡，有时我们要面对大量的数据，这样常常会使我们的分析陷入瘫痪，我们感觉无从下手，客户也是如此。建立门户网站之初，我们的确缺少某些方面的数据，我们务必弄清楚哪些问题是至关重要的？我们只能说：“OK，对最大的3个、4个或5个市场，我们都了解什么？我们有什么估计？”我们尽可能准确地记下它们，并根据这些设定若干假设。这时我们就可以说：“OK，如果我们假设市场的规模是X，那么能够得出什么结论？”