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该微博产品……
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1.如果上面所描述的产品可以免费使用，你有多大兴趣会使用？
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A.肯定会使用 B.可能会使用
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C.可能使用，也可能不使用用 D.肯定不会使用
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2.如果手机客户端使用将会收流量费，你愿意使用吗？
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A.肯定会使用用 B.可能会使用
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C.可能使用，也可能不使用用 D.肯定不会使用
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高级管理者必须意识到概念测试的重要性，并且把握概念测试的程度，以及过程的科学性。在整个概念测试的过程中，被测用户的提取、测试环境对测试结果的影响、测试过程的科学性、测试结果分析的严密性，这几个因素都是保证整个测试有效性的关键因素。高级管理者需要对这几个关键点进行质量分析，从而保证整个测试结论的有效性。
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 2.3.5 规划——产品整理术
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规划，是对结构化价值的分区。从执行层面看，规划是遵循价值优先逻辑将整个结构化的价值进行分区，并对各个分区进行优先等级预估的过程。这个过程的思维是宏观的，这样我们可以看到项目的全局，但是操作又是微观的，因为我们在分区的时候需要寻找到最合适的分区节点，同时需要充分了解每个结构分区之间的关系，这样才能使我们的产品成为统一的整体，各个部分都能够和谐地为核心价值贡献力量。这里，我们引入波士顿咨询集团矩阵(BCG矩阵）的价值增长思想来对产品价值结构进行分区。
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小知识：BCG矩阵图
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BCG矩阵主要用于从市场份额和产业增长两个维度描绘集团公司各个事业部的差异，并为考察管理业务组合提供参考。对于互联网产品项目而言，每个业务组可以看做某个事业部，而所有事业部才组合成为一个综合性产品，我们的综合价值的结构化也可以体现出这种思维。BCG矩阵引入互联网产品的最大意义在于，我们对市场份额和产业增长的含义进一步延伸，用户使用量对应市场份额，而业务组价值的增长对应了产业增长。
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在实例中，我们看到每一个圆圈代表一个业务组，圆圈的大小与该业务单元的收益占公司收入的比例一致。落在第一象限的业务组被称为“问题”，落在第二象限的被称为“明星”，落在第三象限的被称为“现金牛”，落在第四象限的被称为“瘦狗”。
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问题
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位于第一象限的业务组，虽然目前的份额较低，但是整个业务处于高速增长中。通常，在一个新项目中，大多数业务组都处于第一象限，而在一个稳定项目中，则更多是有增长潜能的、正在崛起的业务组。在产品战略规划中，公司需要采用强化战略（市场渗透、市场开发或产品开发，见第三篇第7章如何进行产品战略规划）来扶持他们，或者通过评价这些业务组与整个系统之间的关系确定是否具备将其出售的可能。
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明星
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位于第二象限的业务组，正在获得丰富的利润并且正在处于高速增长中。该业务需要大量的投资，以便保证或加强其在市场上具有的主导地位。在产品战略规划中，公司需要采取前后和水平一体化、市场渗透、市场开发、产品开发以及合资经营的战略（见第三篇第7章如何进行产品战略规划）。
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现金牛
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位于第三象限的业务组，相对市场份额较高，但是处在低增长中。这类业务可以带来的价值超过了其需要的投入，所以我们称其为现金牛业务。很多现金牛业务可能是由于昨天的明星演化而来的，我们需要有效的管理使其长期保持强势地位。在很多特定环境下，产品开发战略有助于提升现金牛业务组的吸引力，不过当现金牛业务组转弱时，企业需要考虑采用收缩战略或者将业务进行剥离。
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瘦狗
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位于第四象限的业务组，相对市场份额较低，而且处在低增长状态。在所有的业务组中，其处于最不受重视的地位。如果业务组沦为瘦狗，收缩战略可能是最佳选择。
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当通过完整的系统分析将各个业务组进行划分时，我们就能够清晰地规划系统中各个业务的使命，最终形成需求规划，为我们业务模型的设计和项目进度规划提供了非常重要的指导方向，并且为从产品规划的视角提出整个系统的开发计划做出了充分准备，使项目逐渐进入计划阶段。T.J.卡特赖特说：“计划往往在开始实施之前就无效了。这可能是因为对计划的期望太高，也可能是对计划的投入不足。”整套需求的规划过程，确保了在产品开发计划完成设计之前对可能的预期以及预期的影响进行了较为充分的评估，为产品设计铺平了道路。
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