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问题
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位于第一象限的业务组，虽然目前的份额较低，但是整个业务处于高速增长中。通常，在一个新项目中，大多数业务组都处于第一象限，而在一个稳定项目中，则更多是有增长潜能的、正在崛起的业务组。在产品战略规划中，公司需要采用强化战略（市场渗透、市场开发或产品开发，见第三篇第7章如何进行产品战略规划）来扶持他们，或者通过评价这些业务组与整个系统之间的关系确定是否具备将其出售的可能。
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明星
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位于第二象限的业务组，正在获得丰富的利润并且正在处于高速增长中。该业务需要大量的投资，以便保证或加强其在市场上具有的主导地位。在产品战略规划中，公司需要采取前后和水平一体化、市场渗透、市场开发、产品开发以及合资经营的战略（见第三篇第7章如何进行产品战略规划）。
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现金牛
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位于第三象限的业务组，相对市场份额较高，但是处在低增长中。这类业务可以带来的价值超过了其需要的投入，所以我们称其为现金牛业务。很多现金牛业务可能是由于昨天的明星演化而来的，我们需要有效的管理使其长期保持强势地位。在很多特定环境下，产品开发战略有助于提升现金牛业务组的吸引力，不过当现金牛业务组转弱时，企业需要考虑采用收缩战略或者将业务进行剥离。
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瘦狗
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位于第四象限的业务组，相对市场份额较低，而且处在低增长状态。在所有的业务组中，其处于最不受重视的地位。如果业务组沦为瘦狗，收缩战略可能是最佳选择。
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当通过完整的系统分析将各个业务组进行划分时，我们就能够清晰地规划系统中各个业务的使命，最终形成需求规划，为我们业务模型的设计和项目进度规划提供了非常重要的指导方向，并且为从产品规划的视角提出整个系统的开发计划做出了充分准备，使项目逐渐进入计划阶段。T.J.卡特赖特说：“计划往往在开始实施之前就无效了。这可能是因为对计划的期望太高，也可能是对计划的投入不足。”整套需求的规划过程，确保了在产品开发计划完成设计之前对可能的预期以及预期的影响进行了较为充分的评估，为产品设计铺平了道路。
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 2.4 需求的共识
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需求的共识不仅仅是规划层面的问题，更是社会的、管理的、沟通的问题。在任何项目中，无论是从提升领导能力的角度，还是从提升沟通能力的角度看，达成共识的过程都是一个不断完善的过程，如果能处理得恰到好处，往往是双赢的结果。然而，有时它却极具挑战性，必须付出不懈的努力和智慧。如果你经历过很多项目，自然会明白获得一个新的商业机会是多么困难，而这些机会总是因为一些“不可能实现这个和不可能实现那个”从我们的手中悄悄溜走。达成共识的概念很清楚——要想达成共识，首先必须赢得尊重。让每个相关部门关键人物参与，并与他们和睦相处，激励并与之分享，用我们的热情去感染他们——这是一种高妙的艺术。
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需求的共识和公司中其他事情需要达成共识一样，统一的愿景、同样的使命感和价值观、坦诚、沟通与分享，这些都是千万人亲身实践过的能帮助达成共识的好办法。如果从实践派的视角来看，需求达成共识实际上分成了很多琐碎的步骤，这些步骤包括：
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1）提出需求开发计划大纲
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2）提出针对性强的解决方案
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3）提出细化的解决方案
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4）对方案的研究和重新认识
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5）需求的协商与确认
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……
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需求的共识表面上看是执行性的工作，因为它充满了“规划”、“方案”、“研究分析”这些词，但它实际上是个管理性的工作，因为达成目标的背后是“沟通”、“分享”、“协同”、“激励”、“愿景”、“领导力”等。麦肯锡公司的7S构架中，战略、结构和系统被称为成功的“硬件”，而风格、技能、人员和共同价值观则是“软件”，我们可以看到麦肯锡的7S体系并不都是具体的，而大多数则是带有人文特征的。事实上在大多数项目中，整个需求达成共识的过程中，最关键的要素也是最具人文特征的要素——“如何赢得共识”。
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在整个过程中，我们将充分利用我们的情商和智慧去解决诸多问题，下面我来一一为大家介绍。
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2.4.1 需求开发计划
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不得不说，需求开发计划是最充满想象力、最能激发人灵感的工作，所以它一直是我最喜欢的产品管理工作之一。当每次开始设计需求开发计划，我的脑袋里总是像蒙太奇般放映未来即将实现的每个场景，甚至只是产品的一个小小的细节都如此令人振奋。
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当需求规划一旦形成，我们就必须坚定不移地将这些规划执行，而设计需求开发的计划工作是对整个规划执行的支持的一个非常重要部分。任何伟大的规划都可能因为执行不力而付之东流，而为了执行的统一性、协同的一致性，我们需要一套完整的计划。
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