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“只有足够完整的优质服务才能够打动人！”这是产品的精髓。当我们正在期待用户的笑容时，当我们为我们的设计洋洋得意时，我们总会忽略掉很多问题，比如我们经常忽略了用户是不是还需要其他服务，我们的服务是否足够完整等。例如Palm One手持设备提供了电话、收音机、游戏、电子书、MP3等集成的完整服务；每个高校都有各种不同的学院等，任何来自用户的需求都不是单一的，而是发散的，甚至是多个角度、多个维度的。我们是否需要一个庞大的产品线？我们是否有资源做出相应的调整？这些问题回归到了产品线管理的难题上。任何产品都存在服务扩展的可能，任何产品也都存在互补。如何抓住产品的本质？如何进行削减或者走向特色化？这些问题都是产品管理中最有价值的问题。
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产品线规划是一门艺术。产品开发管理是“正确地执行项目”，而产品线规划及产品规划关注“执行正确的项目”。
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企业产品经营如何才能真正做到市场导向？
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如何解决研发与市场脱节的问题？
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如何才能避免闭门造车式的产品开发？
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如何制定有效的产品线规划和产品规划？
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如何建立清晰的产品路标、平台路标和技术路标？
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我们需要多维地考虑问题：
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我们愿意付出多大的代价满足用户？
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我们对用户体验的苛求能不能符合资源优化配置的需求？
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在复杂的产品线规划中我们如何坚持以整合为基础？
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我们又如何进行支持整合营销的产品规划？
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这些问题都正在引导我们的产品规划走向成本的控制、核心竞争力的提升和营销。比如一个面向企业级应用服务，在产品线规划时总是要求以企业服务为核心进行优先产品规划，而当产品线向个人级应用服务扩展时则需要进行更多的权衡，包括扩张成本的激增、竞争风险、投资风险、品牌风险、开发风险等一系列问题。
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阿玛尔·毕海德有句名言：“不必强用有巨大风险的战略。”如果因为偏离企业核心优势造成了巨大的风险，那么新产品的开发必然需要承担过多的负担，为什么不选择轻装上阵呢？所以，产品线规划必须坚持整合优先的原则，产品线规划应基于技术优势、品牌优势、渠道优势，优先考虑如何最大限度地进行价值深入挖掘的问题。
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整合，产品的不断整合，最终将发挥1+1＞2的效应。我们必须认识到，价值的衔接是极其有价值的。而如何通过某种方式将价值彼此衔接，如何实现信息系统的资源共享和工作协同，如何保证整合能够加强企业的核心价值，如何让价值的整合绝不背道而驰，这些问题成为了整合的最重要议题。整合的精髓在于，将零散的要素组合在一起，最终形成有价值、有效率的一个整体，并发挥整体的竞争优势。我们看到不少成功的企业案例，它们通过产品价值的整合保持基业长青，它们从未背离产品的核心价值，而对企业的经营理念则不断地加强。
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腾讯公司始终坚持“用互联网的先进技术提升人类的生活品质”的使命；IBM公司近百年的历史当中，一直坚持遵守“沃森哲学”。这些企业对价值的长期坚持和执著充分体现了对核心价值的深度挖掘，不断进行加强型产品线整合，不断提高产品质量，并获得了社会的尊敬。
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 6.3.4 以效率为目的的时间管理
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几乎每个人都曾因为效率过低的事件而受到惩罚，几乎每个人都曾被忠告过如何避免拖延。拖延几乎是人类天性的一部分，因为我们都或多或少地不愿意直面事务、对变化产生恐惧，并且面对成功缺乏自信。每个人并不是天生喜欢拖延，但是每个人都在不知不觉中使效率低下。取得成功的最大代价就是时间，让我们重视时间的管理吧，也许我们现在就可以开始了！
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时间管理并不复杂，但是实现很困难。我们的工作总是被不同的事件打断，我们的团队总是被迫去修改计划，我们的大脑中总是充满了各种事件而不能把注意力集中在最重要的事情上。我们的环境也许正处在嘈杂之中，我们总是被时间追逐，我们总是期望每天能够有25小时，每周能够有8天，可惜我们似乎永远没有办法从这一堆难题中抽身而出。时间管理的核心并不在于时间的延长，而在于如何高效。如果我们有一个时间段“数据库”，它能够安排我们在特定的时间完成特定的事务，那么我们也许不会延期。如果我们能管理好我们的大脑，在每个时间段都能够保证专注，那么我们将能够避免混乱。如果我们能持之以恒地完成时间任务计划表，那么我们的时间将不再混乱。
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如何保持团队的高效？我想我们应该以时间管理为起点。
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1.目标
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德鲁克说：“目标可以比做轮船航行中使用的罗盘。目标不是罗盘，而是一种责任。目标不决定未来，目标是动员企业的资源和能量以创造未来的手段。”我们的目标决定了我们的价值，我们正在做什么取决于我们要做什么。一个团队如果没有目标，或者并没有围绕目标前行，那么一些工作都是值得怀疑的。缺乏目标的团队总是缺乏合作，而目标不一致的团队则相互干扰。建立目标，并坚定不移地执行之，这是最有效的方法。
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2.专注
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尼采说：“具有专注力的人可免于一切窘困！”任何团队都生存在复杂的多任务的环境中，但是为了效率我们必须专注。每个高级管理者都有义务为团队创造专心的工作环境，让每个成员专注于一件事情，并力求完美。
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