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3.规则
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规则的重要性在于不能去破坏它，但是规则又总是容易被破坏的。当面对复杂事务时，如何依旧遵循规则呢？规则的制定是一门艺术，规则的执行也是一门艺术。当我们设计规则时，我们要考虑到每一条规则存在提高效率的价值；当我们面对规则即将被破坏时，优秀的管理者应该努力去维护规则而绝非绕开它。害怕失败？没有关系，卓越是因为坚持，平庸则是因为回避。
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4.循环
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如果我们有一个明确的任务循环，我们更容易知道我们要做什么。千万不要以为任务循环只是为了便于管理，实际上更重要的是其让整个部门的工作形成流水机制，使团队协作能力大大加强。
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5.日程表
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日程表并不是高级经理的专利，而是每个人都必备的东西。清晰的日程安排让我们工作更有节奏，更容易“找到感觉。”我们总是有太多的事情要处理，我们总是有太多的任务需要安排，而日程表则帮助我们对任务进行详细的拆分和脉络梳理。正是由于日程表的使用，我们才能把握项目的概况。逃出了繁琐的细节，让我们看得更远。
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6.优先级
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你可能并没意识到，紧急与重要是完全相互独立的。当我们面对大量的任务，我们保持大脑清醒和保证工作条理的唯一办法是：设定优先等级。
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7.压力
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超负荷？这是我们经常都会碰到的。正面的压力会添加期望和惊奇，将我们推向极限，突破自己，但是负面的压力却使我们元气大伤。优秀的管理者应该在对员工施压的过程中进行平衡控制，力求将每个人都发挥到极致，同时在合理的度中间徘徊。
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8.消耗
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逃出干扰也许是减少消耗的唯一办法。每天我们总是有数不清的干扰，比如讨论、会议、邮件、IM工具，等等。当工作表中存在垃圾项目时，我们该如何处理呢？卓越的团队总是避免消耗，将会议的时间压到最短，不定期地进行文件整理，不断地总结，他们将可能的损耗值降到了最低。
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追求高效和卓越，我们需要做出改变，让事务变得更有条理，让团队形成习惯，并持之以恒。很大部分的效率提高来自于态度、计划以及良好工作习惯。如何在团队中建立起一套切实可行的方法呢？如何培养工作习惯呢？如何提高协同效率呢？从现在就开始，立刻着手于改进吧！
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将时间管理引入团队建设，建立PDCA产品开发循环，让每个队员各司其职，让他们远离干扰，以时间表为基准，用规则去疏导，建设良好的工作习惯，不断总结和改进，让团队走向高效之路。
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 6.3.5 计划管理的不确定性
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人总是倾向于破坏计划，我们总会给自己找无数个借口来规避计划的责任，就像即使再坚持的人总会有闹钟响起而他拒绝起床的时候。计划是惯性的天敌，计划表最重要的功能便是：对完成任务的时间承诺。但是，当我们将任务的进度寄期望于计划表时，我们发现计划表并不能解决任务效率的问题，尤其当任务具有不确定性时，计划管理便增加了不确定性。
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当项目越庞大、复杂，执行效果期望越模糊，计划管理越难，而产品管理几乎具备了所有模糊的特征，这让计划管理的不确定性大大增加。当设计艺术效果达不到设计目的时，当交互设计使用户感到使用困难时，当设计难以通过技术实现时，当技术的表达不符合设计初衷时，计划表进度都可能面临被推迟，而这些事件则在产品管理中属于常态。设计的迭代可能会引起计划管理的不确定性，这已经是难以改变的事实，那么我们如何改进呢？
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任何团队都可能会在执行的过程中出现问题，虽然这听起来并不是好消息，但是出现问题并不可怕，关键是如何解决问题。当我们进行原型测试时发现原型需要大面积修改，并不能说明这是原型设计的问题，而是可预期的、必然会存在的问题。我们需要考虑的重点在于，如何让计划表恢复到正常状态。也许一个人熬夜一晚就能够解决问题，也许整个团队都要加班，也许问题的严重性已经超过了团队可恢复的程度，所以管理的重点在于快速地分解问题，并立刻获得解决方案。
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也许大家都已经知道解决的方案了，没错！将计划细分，并提前预知可能的延误，准备B计划，这是最好的面向不确定性的计划管理方法。比如当我们开始原型设计时，我们可以采用多一套设计的方法，这样我们不仅可以进行可用性测试，还能进行A/B测试，而且我们能够为可能存在的问题立刻拿出解决方案，从而赢得时间。Scott Berkun认为：风险越大，我们就需要花越多的时间进行准备，而如果当计划表开始执行之后，才考虑可能出现的问题，你就没有多少自由度了。对于跨越式的任务，我们也应该及早准备，这样我们就可以用预期的准备解决面临的问题。
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 6.3.6 沟通与协作
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有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。沟通、协作与分享，决定了一个团队能否走向卓越。如何利用彼此的知识，如何分享想法并同步工作——即使在沟通手段如此丰富的今天，我们依然为这些问题所困。但是沟通如此重要，以至于管理者对团队的高效沟通承载了更多的责任。我们需要知道如何处理好它们。
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Scott Berkun曾经提出了“通过交谈来管理”的理论，他发现“当我需要那些没有义务听我的人的帮助时，用粗暴地对付、威胁、命令或苛求，是无效的战术。越是要求别人怎么做，得到他们最好工作结果的可能性就越低。而相反，如果通过交谈而不是命令，我收到我需要东西的速度总是比其他战术快得多。”我们也会在管理工作中发现，高效的一部分是通过充分的沟通获得的，这也是为什么管理者需要过高效沟通承担责任的原因。John Bradshaw提出，“良好的沟通能力，是以高度发展的个人自觉及差异为核心的。优秀的沟通者知道自己内在的作为和他人外在的作用。”如何睿智地沟通，已经成为了评价领导能力中最重要的一部分。
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