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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 6.3.6 沟通与协作
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有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。沟通、协作与分享，决定了一个团队能否走向卓越。如何利用彼此的知识，如何分享想法并同步工作——即使在沟通手段如此丰富的今天，我们依然为这些问题所困。但是沟通如此重要，以至于管理者对团队的高效沟通承载了更多的责任。我们需要知道如何处理好它们。
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Scott Berkun曾经提出了“通过交谈来管理”的理论，他发现“当我需要那些没有义务听我的人的帮助时，用粗暴地对付、威胁、命令或苛求，是无效的战术。越是要求别人怎么做，得到他们最好工作结果的可能性就越低。而相反，如果通过交谈而不是命令，我收到我需要东西的速度总是比其他战术快得多。”我们也会在管理工作中发现，高效的一部分是通过充分的沟通获得的，这也是为什么管理者需要过高效沟通承担责任的原因。John Bradshaw提出，“良好的沟通能力，是以高度发展的个人自觉及差异为核心的。优秀的沟通者知道自己内在的作为和他人外在的作用。”如何睿智地沟通，已经成为了评价领导能力中最重要的一部分。
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沟通的作用在于完成目的，漫无目的的沟通是愚蠢的，一般来说，沟通的目的在于转化为行动。Scott Berkun将沟通划分为5个部分：传达、收到、理解、同意、转化为行动。似乎任何事物从接触到执行也包括了这些行为过程。当我们希望技术人员帮我们实现某个功能时，我们需要传达我们的需求，我们需要他们收到需求后能够理解并同意我们的想法，我们需要他们最终排期并按期执行。似乎当我们购买时也具有类似的行为过程。好，那么我们来看看各个部分的精髓吧。
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1.传达
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你希望沟通的内容有没有清晰地表达并准确地传达？你有没有使用晦涩的文字？你是通过简单的聊天、E-mail还是通过电话的方式让对方确定他已经收到了信息？你有没有遗漏某些重要的内容？
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2.收到
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他有没有确认他已经收到你的信息？他收到的是不是你最新给他的信息？他收到的信息有没有和其他信息混起来？他收到信息后有没有给你回执？
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3.理解
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他有没有认为你的想法不切实际？他有没有抱怨？他有没有正确理解你的内容，还是对你的信息产生了误读？他有没有明显的倾向表达他对事物的态度是消极的还是积极的？他有没有理解事物对公司和他的意义？他有没有留下他的意见？
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4.同意
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他有没有给你明确的赞成或者不赞成的答复？他认同你的观点还是保留意见但是坚决执行？他们确定了可以执行吗？
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5.行动
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他有没有将任务排期？他有没有给你准确的验收时间？他有没有故意拖延？他的行动有没有“打折”？
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这些内容我们都可以看做沟通管理的一部分。请容许我再次强调：我们的目的并不在于沟通，我们的目的在于执行。沟通的过程就好像是一个销售的过程，这是一个将谈话内容不断扩充的过程，我们可以讲故事，我们也可以用其他各种方式，关键在于：我们要控制沟通的内容和方向，达成我们的目的。当我们开始学会控制沟通的内容和方向时，我们发现反馈是可以分类的，如果我们在对反馈有预估的基础上，我们便可以采取明智的策略对下一阶段做好准备。
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此外，沟通的另外一个目的在于协作。高效的协作只有在充分的沟通下产生。当我们准备去沟通时，我们便建立了一种假设：假设他能够赞同我的观点并与我合作。协作的核心并不在于互相帮忙，而在于整个团队能够相互合作，高效地合作。每个人都需要在工作中与周围的人进行沟通，每个人都在自觉或不自觉地通过沟通提高对他人的影响力，每个人都在沟通中协作。从协作组合的角度看，一个有效的协作组合应该是成员具有互补的技能，拥有不同知识、技能和经验背景，形成角色互补，为高效协作创造基本的条件。
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从协作执行的角度看，当需要确定协作分配时，站在独有角色立场提出自己的不同分析结果，不能一味地完全同意和接受对方的意见。然后在确定目标任务后，明确自己应完成的相关环节，确实认真地履行自己的职责，及时沟通。在完成自己的工作环节的条件下，协助其他环节工作。当项目出现问题时，首先从自己的环节入手分析原因，并承担相应责任。在协作合作中只有每个环节的人都尽职，才能有效地实施每个阶段、环节所制定的计划和方案。而对于管理者来说，如何进行协作匹配工作则是工作的重点。
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 6.4 产品设计观念革命
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我们不得不承认今天的产品设计观念依然处在比较低级的水平，这不仅仅是最先进的产品设计的世界观和方法论还没有得到普遍的实践，更是因为设计人才的缺失。产品的服务化，追求超越式的服务，追求服务的升级和创新，这些观点在很多公司——即使是很大品牌的公司也没有完全实践，只有在非常优秀的公司（例如facebook等）才将视线的重点聚焦于服务，客观上这是和观念的孵化地有很重要的联系的。在国内，很多被认为优秀的产品设计师并非以追求服务的完美为目标，他们考虑更多的是：“如何才能实现优美的界面设计”。我们不难发现，具有先进观念的优秀的设计人才凤毛麟角。我们再次回顾一下今天的产品设计观点都发生了哪些变化吧！
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6.4.1 产品即服务
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在亚当·斯密的时代，如果谁提出了“产品即服务”，那一定会被认为是疯狂的。但是如果亚当·斯密活在当代，他也一定会为生产力的高速发展而震惊，他一定不会想到：服务已经成为销售的最重要内容。一直以来，服务和产品的界限一直是模糊的区间，我们可以理解为“产品是为服务用户而存在的”，也可以理解为“产品即单一的存在物”，而服务则是基于产品之上的附加属性。但是当我们从用户的需求本源考虑，我们发现事实上用户需要的并不是食物，而是美味和丰盛的体验，所以用户并非为了实物埋单，而是为了体验埋单。
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当我们回顾马斯洛需求模型，我们更加证实了这一点。马斯洛认为，人类价值体系存在两类不同的需要：一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要；另一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。在人自我实现的创造性过程中，产生出一种所谓的“高峰体验”的情感，这个时候是人处于最激荡人心的时刻，是人存在的最高、最完美、最和谐的状态，这时的人具有一种欣喜若狂、如醉如痴、销魂的感觉。当我们设计一个产品时，我们需要意识到，我们即将创造的是一种面向需求的服务，而服务的目标则是让用户获得完美的体验。
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当我们对产品进行重新定义，我们发现，一切问题都清晰了起来。我们可以对用户获得完美体验进行成本核算，我们可以更精确地计算该产品的性价比——即获得该服务与用户付出代价的比例，我们可以尽可能地减少用户损失，同时将用户获得的价值最大化，我们可以提供额外的服务以补偿用户的损失，我们可以通过各种手段对用户价值进行全面的考虑。IBM可以做到对购买它硬件的公司提供大量的无偿服务，美国西南航空可以做到对用户进行超低价折扣，他们通过各种手段让用户获得全方位的完美体验，同时让竞争对手难以喘息。
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