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为了提升用户满意度，我们可以对我们的服务进行重新定义，用我们的服务优势去补偿我们的服务弱势；我们可以对优势服务和劣势服务进行加权评分，从而改进服务；我们还可以通过全面的优势服务给用户带来超越的体验。我们必须超越产品思维，我们不应该去问用户：“你需要什么？”而是应该问：“你的感受如何？”
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 6.4.2 多功能不等于超越式服务
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建筑大师密斯·凡·德·罗提出的“少即多”已经不单纯是设计表现的意义了，它已经成为了最重要的几个定理之一。“少即多”要求我们聚焦事物的本质，要求我们从事物的根本思考问题。我们每个人都是在贪婪和睿智中寻找平衡，对于产品设计来说，对功能的贪婪和对表现的贪婪总是引导我们的设计走上歧路。睿智的产品设计是有原则的，它在各个因素的支撑下达到平衡。从某个角度上说，产品设计也可以当做各种因素的平衡艺术。
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当我们特意追求超越式服务时，当我们特意去满足用户方方面面的需求时，我们的睿智总是敌不过对功能的贪婪，同样，我们对功能创新的畏惧又造成了产品创新的裹足不前，而这些举动则表现出我们的不成熟。作为产品高级管理者，我们需要审慎地对待我们对产品开发的贪婪，因为我们很有可能会由于对自己贪婪的宽容让我们的产品失去灵魂。
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老子曰：“少则得，多则惑”。少而精反而能掌握精髓，多而泛反而造成迷惑。如果高级管理者被贪婪迷惑，那么产品设计将会是一个没有结果的项目，项目将会永远停留在功能不断扩展的未成熟阶段，而不是把高价值的部分做到极致。多功能的灾难不仅仅出现在多功能对用户体验的蹂躏上，同时也是企业成本控制的杀手。追求功能的不断增加必然会造成企业在没有价值的领域研发成本过高，而在核心价值领域却始终没有突破，或者说造成了我们将研发团队的视线聚焦在没有价值的边缘地带，这对企业来说是灾难性的。
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如果我们能从基础的用户服务上做到极致，那么可以定义我们正在追求超越式的服务。用户的惊喜感总是来自于“我只要这样就好了，但是你们做得如此出色”，更重要的是他们的惊喜感将马上转化为你的品牌价值和竞争力。我们会发现高档餐厅的餐桌布永远用最容易脏的面料而且颜色永远是白的，因为他们想让用户知道：我们是最干净的，我们是值得信任和放心的。如果我们能将诸如此类的基础业务做到极致，那么产品设计依然走向卓越。
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 6.4.3 渐进式创新的风险
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为什么机会总在渐进中远去？我们对机会的溜走极其厌恶，但是我们却总是在机会面前不断犹豫。渐进式的创新一度被奉为产品中盘战略的最佳手段，但是更多的产品在渐进式的中盘战略中一蹶不振，而我们又轻易地归结为需求预估的失误。为什么渐进式的中盘战略总是导致创新的失败？为什么我们在中盘战略中总是失去创造力？
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当我们开始远行，我们会不断地边走边回顾：“是不是我们哪里走错了？”“是不是错过了什么风景？”我们已经习惯于渐进式的思维考虑问题：我需要在某一个点重新回头看看这条路是不是正确。思维逻辑本身是正确的，但是当放到产品开发的语境中就会存在一系列的问题——我们的用户可能会因为我们没有达到完美的创新体验而抱怨，使我们认为创新不合时宜，我们的市场可能会对未完成的创新毫不敏感。我们总是倾向于在追求成功的路上不断地寻找成功的迹象，这些迹象在很多时候让我们的目标发生了扭曲，让我们的节奏控制出现了偏差，所以我们总是在成功的路上徘徊而难以达到成功。
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“等等看吧！”无数创新因此而昙花一现，无数企业因此草草收场。“想象力和创造力总是在渐进式的创新中被扼杀”，这已经是很多失败案例中的经典结论了。很多时候，高级管理者总是畏惧责任而裹足不前，他们希望找到足够充分的成功迹象然后再行动，这时候一个巨大的机会便错过了，想象力和创造力就在此时被扼杀。渐进式思维让高级管理者畏惧创新，让企业节奏失控，让员工激情殆尽，让企业失去了梦想和灵魂，这样的恶性循环加速了产品的死亡，最终非常遗憾地退出历史舞台。
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卓越一方面体现在眼光，另一方面就在于无所畏惧与执著。安迪·格鲁夫认为，只有偏执狂才能生存。当我们仔细思考渐进式创新和偏执狂之间的关系时，我们发现两者是完全矛盾的，相对而言我更赞成后者：只有偏执狂才能生存。卓越是无所畏惧的英雄的奖章，有梦想就去实现它，卓越的企业因为梦想而存在，为什么不放手去做呢？
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 6.4.4 创新的难题
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创新就像坐过山车，有的人害怕而退缩，有的人兴奋而且意犹未尽。如果你在一个积极奋进的公司，它在竞争中保持领先而不断地进行技术探索，渴求有价值的创造力，那么你的工作将非常有意思。但是创新并非易事，创新总是面临不少的难题：
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究竟是模式创新为主还是技术创新优先？
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究竟是创新整合为主还是不断地开拓领域？
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是面向领先用户的需求为主还是面向普遍需求？
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是坚定地执行创新路线还是偶尔也另辟蹊径？
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类似的难题还有很多，它们的难点在于：我们很难说什么是对的。在有的情况下可能A路线好一点，但是可能某个因素稍微发生偏移就需要立刻向B路线进军。但是唯一的不变就是变化，创新在任何情况下都一定是必要的。
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如果我们从资源管理的角度来看，产品创新更多的是面向企业资源配置的创新。产品是有形的，但是产品开发却是有形和无形的综合体，其过程更多地依赖于信息流和物质流。从物质流来看，产品开发包括了企业资源配置、企业技术竞争优势等；从信息流来看，则包括用户需求、采购渠道信息、品牌优势信息等。如何高效地进行资源整合？如何提高资源的效率？这些问题的存在要求我们进行全局、缜密的思考。
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在科学的优化资源配置要求下，很多不具备开发潜力的功能特征需要筛选，同时，在功能筛选过程中，一些设计创新概念的功能点可能被过滤掉。所以在初步用户研究后，产品不能立即投入下一步研究，而需要通过波士顿矩阵进行分析，提出有价值的功能组合，同时结合用户研究进行筛选，保留基于有价值的功能组合中符合用户研究的产品组合，舍弃其他的组合。如果通过用户研究得出被普遍认为完美的产品组合，但是通过波士顿矩阵分析却认为其没有价值，那么产品概念需要重新深入讨论，或者寻找替代方案。
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