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事实上，阿里巴巴的每一步成功都是电子商务生态圈的成功，是业务组合规划的成功。Porter认为，公司的所有商业活动就像一个价值链条(Value Chain,VC)，链条中总收入减去总成本就可以得出企业价值，所以公司的战略活动应该考虑对手、合作公司的价值链条。这些价值链条的组合最终形成了商业生态圈。以淘宝为例，我们发现淘宝的生态系统分为三层：核心层为淘宝、卖家和买家，中间层包括金融支付机构、物流机构、保险机构、软件服务商、广告服务商和卖家供应商等，相关层包括相关部门、行业组织、科研和教育机构等。在系统中，淘宝形成了自身的生态系统，而同时又是阿里巴巴通过集团业务生态系统中一个环节，实现了集团的盈利。所以VCA(Value Chain Analysis，价值链分析法）能使一个公司很好地识别自身的优劣势，特别是与竞争对手的价值链条的相比较时。
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VCA过程很复杂，存在非常复杂的内部关系。比如，如果增加免费的服务需要增加服务成本，但是同时能够从广告服务商那里获得更大的市场利润，形成总收益的增加。进行VCA分析需要将产品链条上所有服务和商业活动细分，将成本和每一个行为相联系。如果主要竞争者以极低的费用甚至免费提供服务时，一方面可能是由于综合价值链条成本低；另一方面是综合价值链在未来可能对公司竞争力和盈利有非常重要的作用。
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因此，分析价值链条对监视一个公司的产品竞争力有非常重要的作用。弗雷德·R·大卫认为，所有公司都应该利用价值链分析开发和培养核心竞争力，并将其转化为特色竞争力。（特色竞争力是指公司运营特别好的价值链业务，当一个核心竞争力转化成主要竞争优势的时候，它便被称为特色竞争力。）
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此外，基准化分析法(Benchmarking)对整个产业中各个价值链的业务成本的估计也是非常有效的，从而在竞争公司中确定“最佳实践”(best practices)的方法。我们可以通过基准分析法确认并提高价值链条中的业务，以提高其竞争力。
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如果我们进一步仔细观察会发现，价值链条的某一个环节的计划最终会导致整个价值链条的进化，同时促使整个商业生态系统进化。整个商业生态系统模型和自然生态系统模型极其相似。自然生态系统中存在“共同进化”，它是指相互依存的物种在无限循环的互惠环境中进化的过程。“共同进化”的道理也适用于企业之间，有密切关系的企业群体会形成一个企业共同体，这些企业无论是以竞争、合作或合作竞争的形式存在，都要在相互作用中发展进化。这种“共同进化”使各个企业间相互形成的业务纽带从低级向高级进化。
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随着科技的发展和商业思维的拓展，越来越多的企业开始有意识地营造和扩大自己在商业生态系统中的价值链条，并促进以价值链条为基础商业环境的发展，给自己设置生态化的生存条件。企业必须有意识地塑造商业生态系统的框架，使之达到有序状态，促进共同进化。因此，商业生态系统就是“共同进化时代”的必然要求，对价值链条和商业生态环境的研究也成为高级产品管理者的必修课。
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 7.3.3 大战略矩阵GSM研究方法
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除SWOT矩阵、SPACE矩阵之外，为了保证战略方案设计的完整性，我们通常也用大战略矩阵(Grand Strategy Matrix,GSM)来制定备选方案。GSM矩阵模型是由小汤普森与斯特里克兰根据波士顿矩阵修改而成，它由市场增长率和企业竞争地位两个坐标组成，它通过分析市场增长率以及企业竞争地位来指导企业进行战略选择。任何一个企业都可以在GSM矩阵的4象限中找到自己的位置。
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图7-2 《战略管理》矩阵图
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位于大战略矩阵第一象限的公司处于极佳的战略地位。对于这类公司，继续集中经营当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。由于业务已经建立的竞争优势，所以这些公司如果大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。当它们拥有过剩资源时，后向一体化、前向一体化和横向一体化可能是有效的战略。当它们过分偏重于某单一产品时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。同样，因为它们有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们也可以冒险进取。
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位于第二象限的公司需要认真地评价其当前参与市场竞争的方法。尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。由于它们处于高速增长产业，加强型战略（与一体化或多元化经营战略相反）通常是它们的首选战略。然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向一体化往往是理想的战略选择。为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。
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位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下，这类公司必须着手实施收割战略。首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。最后便是以剥离或结业清算战略迅速撤离该产业。
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位于第四象限的公司其产业增长缓慢，但却处于相对有利的竞争地位。这类公司有能力在有发展前景的领域中进行多元经营。这是因为它们具有较大的现金流量，对资金的需求有限，有足够的能力和资源实施集中多元化或混合式多元化战略。同时，这类公司应在原产业中求得与竞争对手合作与妥协，横向合并或进行合资经营都是较好的选择。
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 7.3.4 定量战略计划矩阵
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爱丽丝说：“请你告诉我，从这里出发应该走哪条路好吗？”
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猫回答道：“这取决于你想去哪里。”
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——里维斯·卡罗尔(Lewis Carroll)
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在所有的战略管理行为中，战略决策是最复杂、最激动人心的。分析与直觉为战略管理打好了基础，但是事物的最终决策并不是从此一帆风顺，甚至可以说战略决策是对最高智慧和勇气的体现。在历史的经验总结中，很多战略管理泰斗最终提出了一种高度结构化的决策分析工具，这就是定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix,QSPM)。
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QSPM旨在确定各可行战略方案的相对吸引力大小，它用客观数据表明哪一种备选战略方案是企业的最佳选择。之前提到的SPACE矩阵、SWOT矩阵、GSM矩阵以及分析企业内外因素的IE矩阵数据都可以用于构成QSPM矩阵，所以当其他分析结论已经得到确认时，QSPM矩阵更有利于高级管理者进行分析评价。和其他工具一样，QSPM矩阵同样需要出色的判断力。
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模板：定量战略计划矩阵
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