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Best Regards
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Joe”
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Joe的邮件收到了极好的反馈，约定的两天后的讨论并没有任何的拖延。
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“各位PMD项目的骨干，我非常高兴今天能够和大家一起探讨战略的问题。我阅读了诸位的方案，里面有不少让人眼睛一亮的观点，我相信有诸位英才的加盟，我们一定能够成功。我想为了让我们今天的讨论能够高效地进行，我们也许需要一个讨论大纲。我们或许可以尝试一下从方向到实践的框架方法，我们今天主要讨论几个部分：规划，也就是我们将通过什么样的产品获得持续竞争力；执行，也就是谁更适合于执行哪一个部分；学习，也就是说，我们如何建立一个学习型组织，从而不断地对我们的执行和规划进行检查和改进。”
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讨论非常顺利地进行，虽然各个部门经理都有不同的观点，但是Joe的产品规划设计书已经初具成型了——更重要的是，这是“团队的智慧结晶”。Joe甚至更为谨慎地在最终完成的产品规划设计草案中详细描述了整个方案从无到有的全部经过。当Joe将整整齐齐的方案交给Mike时，Mike明显表现出了对Joe行事方式的认可，“Joe，我想你应该培训一下你的做事方法，我非常赞同这种分享的做事方式，我非常希望各个部门经理都能像你一样。”
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“Mike，我想虽然我们很早就聊过规划的问题，我也知道一些你的想法，但是我希望你能指出其中的问题，我想有很多问题我是看不到的，而你可以帮助我。”
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“Joe，我想我再和你分享一点我的经验吧。杰克·韦尔奇说过：‘如果你想赢，那么涉及战略的时候，就要少点沉思，而敏于行动。’我想战略就是选择了一个方向然后快速地实现它。希望接下来我们能够敏于行动，我会尽快对你的方案给予反馈的，希望你立刻着手于各个方面的准备。”
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夜深人静，Joe拿出笔记本，他写下一行字：
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战略规划？兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
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（待续，见9.1节）
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 8.2 目标管理
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目标启动未来。
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“目标不是命令，目标是一种责任。目标不决定未来，目标是动员企业的资源和能量以创造未来的手段。”
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——彼得·德鲁克
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当我们一旦完成了战略分析并做出初步决策以后，就可以开始制定特定的战略目标。目标制定(goal formulation)是一个非常高频的词汇，我们经常可以从高级经理的口中听到它。菲利普·科特勒认为，大多数业务单位追求的目标都是一种组合，比如：利润率、市场份额、风险指数，等等，而这些目标的建立和组织我们也可以称做目标管理(Manages By Objectives,MBO)。
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一般情况下，为了目标能够顺利进行，我们在战略目标管理时要考虑多个条件，比如层次性、精确性、客观性、协调性，等等。具体来看，比如：
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层次性。将各个小目标按照需求的优先等级进行排序，突出其层次感，这是目标管理的重要任务之一。
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精确性。目标应该尽可能用数量表示，使用数字可以增加方案的正确性。客观性。目标定位应该现实。
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协调性。各个目标相互之间应该相互保持一致，这样可以保证目标的方向是合理而统一的。
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亚瑟·D·利特尔认为：“对管理者的物质和精神建立，很大程度上必须坚持以长期目标和战略为基础。”目标的清晰化不仅仅为企业战略设计指明方向，更重要的是帮助目标相关负责人了解他们各自在企业中的责任，明确企业中工作的优先顺序，并衍生出一系列绩效考核标准，以激励员工努力工作。
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通常，战略目标并不等同于计划，战略目标管理为战略制定指明方向，是产品规划的一个非常重要的环节。一般情况下，战略目标管理内容包括：资产增长、销售增长、盈利性、市场份额、多元化经营的程度和性质、纵向一体化的程度和性质等。
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战略目标在这个方面又非常类同于财务目标，比如：收入的增长、利润的增长、较高的股息、较大的利润率、较大的投资回报、较高的每股收益、改善现金流转等，直接决定了商业竞争地位和商业生态链位置。
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弗雷德·R·大卫认为：“维持竞争优势的最好办法是紧紧握住比对手更具优势的战略目标。如果首先将注意力集中在提升公司竞争能力和市场优势上面，以达到战略目标，那么财务目标就能很容易实现。”
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