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鱼和熊掌不可兼得。对于战略本身来说，任何一个公司都将同时拥有两个或者两个以上的战略，但没有哪一个公司能够兼顾所有的战略。汉森(Hansen)和史密斯(Smith)最近解释说，战略计划意味着“选择就会意味着牺牲”和“权衡就会丧失机会”。如果你选择两把椅子，你一定会掉在两把椅子中间，所以战略选择对公司来说非常重要。
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战略计划不像掷骰子那么简单，执行起来也并不容易，这是一个追逐梦想的过程，所以对梦想执著的公司，其创造历史的可能性要大很多。计划和执行总是追梦者的两大议题，威尔·罗杰斯说，如果方向对了，而你只是坐在车里，你也只会错失良机。当我们已经确定了战略实施方向，树立了战略目标，并且通过研究更加坚定了对战略的信心时，就毫不犹豫地去制定战略计划吧。我们先从一体化战略(integration strategies)说起。
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传统认为的一体化战略也同样包括了多种类型：
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（1）纵向一体化
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也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化，按物质流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化：前向一体化，指企业与用户企业之间的联合；后向一体化，指企业与供应企业之间的联合。
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（2）横向一体化
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也称为水平一体化，是指与处于相同行业、产品相似或技术条件相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，其目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
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（3）混合一体化
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这是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合，包括三种形态：产品扩张型，即与生产和经营相关产品的企业联合；市场扩张型，即一个企业为了扩大竞争地盘而与其他地区生产同类产品的企业进行联合；毫无关联型，即生产和经营彼此之间毫无联系的产品或服务的若干企业之间的联合。
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对于互联网来说，我们也可以以相似的方式进行分析。比如当我们看阿里巴巴集团时，我们会发现阿里巴巴集团实际上是多个以某一个产品为中心的一体化的商业模式的结合。对于alibaba.com，我们可以将它的商品看做平台服务，而销售对象也是会员，那么对于alibaba.com来说，平台服务的规模化和市场份额则是企业战略目标。为此，阿里巴巴集团做出包括建设B2C、C2C以及支付平台来串联“供应商”，收购雅虎中国股份以串联“销售商”的一体化战略。由于每个产品的互补性，所以阿里巴巴集团逐渐形成了电子商务的生态圈内循环，产业链整合一度使阿里巴巴集团风光无限。
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托斯里埃利(Jan Dyer Torsilieri)与卢西亚(Chuck Lucier)在《战略与经营》(Strategy Business)杂志中写道：“在最低一级梯阶上，供应商只销售产品或服务，顾客需要凭借自己的知识采购所需产品并有效地进行使用；到了高一级，就由供应商利用自身丰富的知识提供增值的整合服务，也就是把产品和服务整合成为一个有机的系统，销售给顾客，这就是通常所称的一体化方案。”所以，一体化战略一定要以用户增值为核心，即我们怎样才能成为用户的伙伴，并帮助他们实现价值。
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在考虑一体化战略时，很多高级管理者总是将产品排除在外，这样的结果是一体化战略变得更加生硬，与业务之间往往存在较大的间隙。实际上一体化战略正是企业对产品进行重定义的好时机，优秀的产品总是多种业务在其上进行交叉和信息交换的。比如Facebook的开放式平台，Apple的软件商店都是这样的，它们实现了更好的交换，使更多的资源交换的价值依附平台而存在，从而使产品平台更加稳健。
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当然，一体化战略也是不能没有终点的。吉姆·柯林斯(Jim Collins)最喜欢使用这样一个比喻，“企业必须像刺猬一样。刺猬是一种简单而专注的动物，只关心寻找食物和整理自己的家。像刺猬一样的企业决不会不自量力地去做任何力所不能及的尝试，相反，它们只关心三件事情：它们最为擅长的，它们最喜欢做的，以及能为它们带来充足的现金流与利润的事情。兼具三个条件的事业就是它们的目标。”企业总会遇到各种契机，有机会打入一个全新的经营领域，而这种发展战略的风险性相当高。
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确实有很多企业成功地沿着阶梯向上攀登，进入了价值更高的经营领域，但也有同样多的企业出现了问题。因为资源优化配置关系，业务整合度可以作为一个一体化战略的评价标准。如果业务整合度较高，那么企业内部资源可重用效率将大幅提升，一体化战略成功率也较高；如果相反，则面临资源浪费导致的成本过高、战线过长的威胁，一旦需求发生变化，则整个产业链条就存在陷入绝境的可能。所以，当我们进行一体化战略设计时，一定要提防“失去重点”。
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 8.3.2 强化战略
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在大多数战役中，战场上的勇猛厮杀往往是确定胜利的关键因素。“狭路相逢勇者胜”。通常市场渗透(market penetration)、市场开发(market development)和产品开发(product development)被称为强化战略。这些战略都直接参与竞争，而且往往是通过付出更大的努力去获得市场份额。唐纳德·克雷斯(Donald Kress)认为，真正的问题不是你现在比自己过去做得多好，而在于你与竞争对手相比做得怎么样。强化竞争在很多情况下是提升竞争地位的更好方法。
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1.市场渗透
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市场渗透战略实际上是通过强势市场营销来扩大市场份额的战略，包括提高使用频率、加强品牌印象，等等。我们比较熟悉的包括优惠券活动、现金抽奖活动、广告投资等方式。有效的市场渗透需要具备几个市场环境条件：
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1）产品和服务未饱和。比如网易刚开始推出大容量免费邮箱时，虽然邮件市场已经很成熟，但是大容量的免费邮箱竞争产品还较少，所以强势营销很容易取得很好的效果。
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2）用户对产品和服务的使用率可能大幅提高。比如当微博客开始推广时，用户数量还较少，所以产品形态还处于初级状态，但是随着强势营销带来的用户数量提升，最终使产品形态向更高层级进化，促使用户使用率提高。
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3）整个产业市场总量持续上升，而主要竞争者持续下滑。比如在线支付市场在中国刚刚兴起时，可以称做百花齐放，但是虽然整体的市场份额一直在上升，但很多当时红极一时的公司市场份额却一直在下滑，这对于资金充裕的公司来说，无疑是最好的市场渗透的机会。
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4）从过去营销经验来看，营销投入总能带来市场份额提升的，可以借助规模经济获得较大竞争优势的。比如脑白金、动感地带等品牌的成功对此进行了很好的实例说明。
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2.市场开发
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