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市场开发是对目标市场中的“非用户”进行挖掘的过程。比如，某移动互联网产品的用户是针对白领市场的，那么就将市场目标瞄准那些还未使用该产品的白领用户。我们也可以认为是对细分市场中的空白区域进行开发的过程。有效的市场开发战略需要具备以下条件：
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1）有性价比较高的分销渠道。对互联网来说，我们可以理解为有性价比较高的外部资源，比如优秀的外链、良好的SEO(Search Engine Optimization，搜索引擎优化），等等。
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2）成功的业务领域。比如淘宝因为C2C、B2C业务比较成熟，用户转化率比较高，所以成功的市场开发将为淘宝带来大量的外部用户。
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3）存在“新大陆”。比如最初eBay进入中国市场，中国C2C业务尚未成熟，淘宝和eBay都同样采用了市场开发战略，其区别只在于具体战术不同，虽然最终淘宝取得最后的胜利，但是从战略层面来看，他们的战略设计都是非常有前瞻性的。
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4）资金和人力资源重组。投资层的意识很大程度上影响了战略执行，我们可以将资金重组理解为对投资层的重组。人力资源是企业最重要的命脉，战略的意识层面很大部分是由人的意识集合而成的，对人力资源的重组相当于对战略意识的重新规划。
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5）能够消化新用户带来的业务。当新用户产生时，新需求也必然产生。当产品不能满足新用户的新需求时，我们将会眼睁睁地看着有价值业务的流失，甚至也会带来这些新用户的流失。
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3.产品开发
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产品开发是指对现有的产品或者服务的设计进行新的调整，从而增强竞争力的战略。通常产品开发主要考虑现有产品的整合，其次考虑产品创新。Kim B·Clark认为：“一些公司能不断开发用户满意的产品，而另一些公司总是达不到用户的需求，其区别主要在于整合。”每一种产品都反映了创造它的组织和开发过程，那些能开发出成功产品的公司往往是一致性整合的公司。这种整合不仅体现在战略和结构层面上，更重要的是产品理解的层面的整合。
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一般情况下，有效的产品开发战略应该具备几个条件：
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1）企业已经拥有成功的产品，但仍然处于生命周期中的成熟阶段。
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2）市场需求变更较快，产品理念升级也较快。
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3）主要竞争对手正在提供更优质的产品。
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4）企业处在增长快速的行业分类中。
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5）企业产品开发能力较强。
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 8.3.3 多元化战略
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1981年，杰克·韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。1998年，通用电气的市场价值超过了2800亿美金，连续多年名列世界500强前列，GE股票的每股总回报率达到41%。在过去18年中，GE给予股东的年平均回报率为24%。从宏观角度分析，通用电气公司的成功可以总结为是多元化战略的成功。在多个企业的案例中，我们也可以找到成功的多元化战略的影子。事实证明，协力优势在很多时候都是非常有效的方式。
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由于经营管理多个不同的业务越来越难，多元化经营正在越来越被不看好。哈佛商学院的迈克尔·波特说：“管理部门发现他们无法管理野兽。”虽然将所有鸡蛋放在一个篮子里需要面对很大的产业风险，但是单从管理和经营来看，专注于核心业务要容易一些，而且盈利能力可以大幅提升。虽然很多公司因此成功，但是需求变更和新技术的力量也使很多公司走向没落，比如寻呼台业务、传统相机业务等。
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面对一个无序的深度竞争的市场，保持开发新业务满足变更的需求，加以合理的产品整合手段促进创新，是保持持续竞争力的法宝。大多数情况下，外部整合是一个尚待开发的机会。公司有预测未来需求变更的责任，但是常常忽视将一系列清晰的客户期望同业务开发的工作结合成一个整体。在不同的产业方面，多元化要比单一化在分散经营方面困难得多。一般情况下，只有当战略计划执行时，股东的利润预期要高于其目前所能得到的利润时，多元化才会被拥护，所以非单一产业的多元化必须使业务有足够的吸引力。
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多元化战略(diversification strategy)包括两个基本类型：相关多元化(related diversification)和非相关多元化(unrelated diversification)。相关多元化指各个业务之间有战略协调性，单个业务对其他业务有一定影响力；非相关多元化指各个业务之间战略协调性不强，业务与业务之间没有关联。
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1.相关多元化
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一般情况下，相关多元化战略在以下几种情况下容易发生：
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增加新产品可以促进现有产品竞争力。
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新产品的竞争优势明显。
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新产品与现在的产品具有季节性波动特征，而两者在时间阶段上正好具有互补性。
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