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5）企业产品开发能力较强。
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 8.3.3 多元化战略
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1981年，杰克·韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。1998年，通用电气的市场价值超过了2800亿美金，连续多年名列世界500强前列，GE股票的每股总回报率达到41%。在过去18年中，GE给予股东的年平均回报率为24%。从宏观角度分析，通用电气公司的成功可以总结为是多元化战略的成功。在多个企业的案例中，我们也可以找到成功的多元化战略的影子。事实证明，协力优势在很多时候都是非常有效的方式。
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由于经营管理多个不同的业务越来越难，多元化经营正在越来越被不看好。哈佛商学院的迈克尔·波特说：“管理部门发现他们无法管理野兽。”虽然将所有鸡蛋放在一个篮子里需要面对很大的产业风险，但是单从管理和经营来看，专注于核心业务要容易一些，而且盈利能力可以大幅提升。虽然很多公司因此成功，但是需求变更和新技术的力量也使很多公司走向没落，比如寻呼台业务、传统相机业务等。
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面对一个无序的深度竞争的市场，保持开发新业务满足变更的需求，加以合理的产品整合手段促进创新，是保持持续竞争力的法宝。大多数情况下，外部整合是一个尚待开发的机会。公司有预测未来需求变更的责任，但是常常忽视将一系列清晰的客户期望同业务开发的工作结合成一个整体。在不同的产业方面，多元化要比单一化在分散经营方面困难得多。一般情况下，只有当战略计划执行时，股东的利润预期要高于其目前所能得到的利润时，多元化才会被拥护，所以非单一产业的多元化必须使业务有足够的吸引力。
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多元化战略(diversification strategy)包括两个基本类型：相关多元化(related diversification)和非相关多元化(unrelated diversification)。相关多元化指各个业务之间有战略协调性，单个业务对其他业务有一定影响力；非相关多元化指各个业务之间战略协调性不强，业务与业务之间没有关联。
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1.相关多元化
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一般情况下，相关多元化战略在以下几种情况下容易发生：
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增加新产品可以促进现有产品竞争力。
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新产品的竞争优势明显。
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新产品与现在的产品具有季节性波动特征，而两者在时间阶段上正好具有互补性。
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现有产品处于衰退阶段。
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企业管理团队具有比较强的能力。
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2.非相关多元化
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有效的非相关多元化战略在以下几个情况下可能发生：
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新产品将带来企业利润的显著提高。
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企业产业利润率和投资收益率很低。
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当前产品的渠道资源同样适用于新产品。
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新产品的销售波动与现有产品互补。
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企业主营业务衰退。
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企业拥有足够的资金和能力较强的管理团队。
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投资机会很好。
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