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3.清算战略
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清算可以成为失败的承认，但由于承认失败带来“更好”的损失，所以清算仍然是不可避免的，很多时候甚至是唯一的出路。通常，实行清算战略的企业具备以下特征：
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已采取收缩和剥离战略，但未能取得成功；
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企业股东可以通过业务出售而将损失降到最低；
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企业的唯一可选择方案就是清算战略。
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 8.3.5 波特五个一般战略
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迈克尔·波特认为，战略促使企业从3个基本点获得竞争优势：成本领先、差异化和聚焦。他的理论从20世纪80年代至今，一直受到广泛的关注。波特将给予这些基本点的战略统称为一般战略(generic strategy)。成本领先战略主要指提供单位成本非常低的产品来争取对价格非常敏感的用户，差异化战略主要指对价格不敏感的用户推出独特的产品与服务，聚焦战略则指专门面向小众用户。
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1.成本领先战略
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每年约有130万乘客从英国伦敦飞往巴塞罗那，总部位于都柏林的Ryanair航空公司的低价票才20美元，而其他航线也差不多。Ryanair每位顾客平均成本是70美元，但是通过企业增值服务和削减成本，企业最终成为非常具有竞争力的空中旅行公司。
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在很多情况下，争做产业中成本领先者对提高企业竞争力非常奏效，比如当市场主要参与客户由很多价格敏感者组成时，或者当产品品牌差异不大而产品之间差异化又较小时，由于价格比竞争者低，最终将获得更大的市场份额和销售额。但是如果该产品成本领先战略实施具有可模仿性，那么企业取得领先地位的优势也难以长久，同时将会降低整个产业的盈利水平。所以成本领先战略的成功必须保证整个价值链的总成本低于竞争者的总成本。通常，成功的成本领先战略贯穿整个企业各项活动中，常常体现为高效率、低费用、严格的成本控制，最重要的是整条价值链条的完善以及价值链的有效推行。
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2.差异化战略
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我们通常对差异化战略有一个错觉，我们可能错误地将差异化战略作为战略中心目标。纵观更多的成功通过差异化获得竞争优势的公司，他们的产品差异化是由不同的其他战略形成的，比如成本领先战略也比较容易形成差异化。差异化并不一定带来竞争优势，尤其是在标准化已经能充分满足需求的情况下，但是差异化可能带来的优势包括业务灵活性、更好的兼容性、更多的特色等。
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差异化战略的形成需要以用户偏好为基础，面向用户的一些差异化需求。成功的差异化产品和服务总是体现为产品品牌价值的提升、用户忠诚度的提升，让用户感觉到“量身定做”，使用户形成强烈的依赖感。有效的差异化战略往往需要具备几个条件：
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买方需求多样化；
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很少的公司采用同样的战术；
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技术进步太快，竞争以产品特色为中心。
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3.聚焦战略（低成本聚焦和最佳值聚焦）
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当小众用户存在的需求无法满足，而且主要竞争对手在当时条件下并无计划专门在该市场从事经营时，聚焦战略往往是较好的选择。1954年，温斯顿牌过滤嘴香烟首次面世时，公司打出“温斯顿，正同烟的味道。”温斯顿的健康牌使其名噪一时，几个月之内销量迅速超过了国会(Parliament)、健牌(Kent)和L＆M，几年之内，它成为美国最畅销的香烟。当然，温斯顿的聚焦战略随后被大量模仿，但是并不妨碍它之前获得的巨大利润和积累形成的品牌优势。通常聚焦战略都存在被普遍效仿的风险，也存在着用户需求变更的风险。在几种情况下聚焦战略的效果非常好：
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目标市场利基很大、有利可图且不断增长；
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企业领导者认为利基对自身不重要；
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企业领导者认为在伏击主流顾客的同时，满足目标市场利基的特别需求成本昂贵且难以满足；
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企业有多个不同的部门，从而一个项目只允许选择一个适合于自身的基利。
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