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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 第9章 如何进行全面的产品管理
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管理学中有一个“羊群效应”的故事，当你知道你现在在哪以及将要去何方时，你只需要促使羊群中最后一只羊不掉队即可。很长时间以来，我一直错误地以为，计划与执行便是管理的全部，直到后来有一天我去策划一件事情并促使它发生的时候，才发现我过去一直所信奉的管理学精髓，只是汪洋大海中的一叶扁舟而已。只有当你投入真正的战斗中，你才会发现管理并不是那么简单，管理并不是对士兵的命令，而是帮他们获得优良的武器，激励他们，带领他们一同冲锋陷阵。
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如何促使一件事情发生，是非常有挑战性的事情。曾经有一个关于管理的传说，认为有的人天生就有领导能力，他们善于指导别人把事情做好，而有的人天生畏惧领导，在他们手下没有人能把事情做好。这也许是我们工作中经常看到的现象：一些人总是自信满满，面对事情游刃有余，即使事情可能会出现偏差，但是一切总在控制之中；一些人总是胆战心惊，他们的眼睛里看不到智慧，而只剩下绝望和畏惧。但是当我们的话题涉及如何煮一杯香浓的咖啡时，也许每个人都是专家，他们可以给任何一个人提供有效的指导。
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也许，世界上并没有天生的管理者，只是有的人不明白管理的真谛，他们只知道单枪匹马，并不知道和团队一起前行。在促使一件事情发生的过程中，优秀的产品管理者更多的角色是导师、协调人、精神领袖，他并不需要总是冲在队伍的最前面，但是如果哪里需要，他一定会出现在哪里。辨认事情的关键点，并努力去抓住它，这是成为优秀产品管理者的秘诀。
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如何真正地去领导而不只是拥有头衔，是高级管理者需要去认真思考的问题。可能因为战友们认为你的专业素质不足、可能因为你的演说不够激情、可能因为你畏惧改变……你在主导事件推进的过程中总会冒出无限的麻烦。当你认为战友总是给你带来麻烦的时候，不要忘了你才是团队的领导，很多情况下你才是麻烦的原始缔造者，你需要对这些麻烦负责。
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其实麻烦并不可怕，每个正在努力实现个人价值的人都在与麻烦为伍。丘吉尔说，“被克服的困难就是胜利的契机”，在无限的麻烦背后总是事情的转机。有人将产品管理者比做救火队员，有人认为产品管理等于数不清的内耗并且没有任何价值，这些消极表现并不是管理的错，而是管理者没有准备好带领队伍冲锋陷阵。
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专业、热情，它们是优秀领导的秘诀。作为高级领导者，你需要成为一个专家，你需要成为团队的精神领袖，每当团队成员看到你，你的眼睛里要流露出自信和坚定，你要带给团队希望，这一切都是以你的经验和汗水为基础的。事实上，如果你绝对用心而且不计辛苦，推进任何一个事件都会如同煮一杯香浓的咖啡那样容易。
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学习和积累是每个人一生的课题，成为高级管理者则更需要沉淀。也许我们已经非常明白一个产品从策划到上市由多少个微小的细节组成，但是当我们去推动这一连串事件发生时，其过程总是和我们原先设想的不同。比如我们很清楚，我们需要安排项目小组进行有效的用户需求挖掘，但是我们没有办法置身其中去参与每一次研究，我们只有从过程和结论的严密性去影响整个事件的发展。
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当我们准备推动事件向正确的方向前进时，我们切入事件的角度和真正去实操的前线战士完全不同，这也决定了我们处理事件的方式不同。人类总是在不断的求知过程中，每一次实践和探索都会改变我们的世界观和方法论，这些我们为自己创造的机会总是伴随着我们的每一次成长。我们需要改变我们通常处理事件的方式，并将自己置身于事件之中，积极学习和积累经验，积极地思考和构想，让智慧助你远航。
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9.1 “Joe，你升职了”
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在提交规划报告之后，Joe决定将更多的工作委派给其手下的产品经理。伴随着项目的推进，Joe深刻地感受到自己的精力不足，他希望有人能够帮他分担一些工作，这样他便能够专心考虑一下产品开发计划和产品生命周期管理的事情。正当Joe准备坐下来考虑计划的时候，Mike进来了。
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“Joe，最近工作顺利吗？”
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“你知道的，项目推进得很快，可是我这边忙得不行了，我想如果我和你闲聊十分钟的话，今天的工作估计就要拖到明天了。Mike，想办法帮我招几个人吧。”
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“哈哈，我就想到你会这么说。Joe，人的事情不用担心，我已经提前申请好了产品部门招人的事情。”
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“等等，什么时候有一个新的产品部门了？”
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“我想我可以顺带告诉你一个好消息，你的小组即将升级成为部门了，你是部门主管，你们部门可以扩充到12个人，不过我还是希望你能够慎重地处理好人员配置的事情。另外，我想问问你对PMD项目的产品生命周期的理解。”
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“我想两方面看吧，一方面从开发的角度看，现在的阶段你比较清楚，另外一方面，从长期来看，产品的生命周期需要各个部门的配合。我希望销售部门能够理解每个阶段的特征，并且能够因地制宜。技术部门能够开始准备好配合市场需求可能的变化，进行技术扩容方面的调整。对了，运营这块你是怎么考虑的？”
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“我想运营部门和产品部门是不是应该做一些调整，我认为应该由产品经理对具体的业务和品牌整体运营状况负责。这样职责可以更加明确，但是我担心这样的结构将会导致管理人员无法从源头上考虑有关顾客需求的更基础的问题。”Mike想了想说，“Joe，你怎么考虑这个问题呢？”
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“我想产品经理最好作为协调者，负责实现业务经理提出来的营销规划。就个人而言，我也希望能够向产品总监转型。你觉得呢？”
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“你一定能够成为优秀的产品总监的。不过我希望你能帮我考虑一下产品生命周期的问题，我希望的结果是尽可能详细的执行方案，我想你应该没有问题吧？”
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“没有问题，不过我需要你给我一些时间，我需要尽可能详细的调研，并且我想强调一点：这份文档将会是不断完善的，我想现在只是一个结构性的开头而已。另外，我想我下周一能够把这份报告的第一个版本给你。”
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“非常不错，等待你的好消息。”
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（待续，见10.1节）
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