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9.1 “Joe，你升职了”
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在提交规划报告之后，Joe决定将更多的工作委派给其手下的产品经理。伴随着项目的推进，Joe深刻地感受到自己的精力不足，他希望有人能够帮他分担一些工作，这样他便能够专心考虑一下产品开发计划和产品生命周期管理的事情。正当Joe准备坐下来考虑计划的时候，Mike进来了。
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“Joe，最近工作顺利吗？”
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“你知道的，项目推进得很快，可是我这边忙得不行了，我想如果我和你闲聊十分钟的话，今天的工作估计就要拖到明天了。Mike，想办法帮我招几个人吧。”
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“哈哈，我就想到你会这么说。Joe，人的事情不用担心，我已经提前申请好了产品部门招人的事情。”
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“等等，什么时候有一个新的产品部门了？”
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“我想我可以顺带告诉你一个好消息，你的小组即将升级成为部门了，你是部门主管，你们部门可以扩充到12个人，不过我还是希望你能够慎重地处理好人员配置的事情。另外，我想问问你对PMD项目的产品生命周期的理解。”
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“我想两方面看吧，一方面从开发的角度看，现在的阶段你比较清楚，另外一方面，从长期来看，产品的生命周期需要各个部门的配合。我希望销售部门能够理解每个阶段的特征，并且能够因地制宜。技术部门能够开始准备好配合市场需求可能的变化，进行技术扩容方面的调整。对了，运营这块你是怎么考虑的？”
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“我想运营部门和产品部门是不是应该做一些调整，我认为应该由产品经理对具体的业务和品牌整体运营状况负责。这样职责可以更加明确，但是我担心这样的结构将会导致管理人员无法从源头上考虑有关顾客需求的更基础的问题。”Mike想了想说，“Joe，你怎么考虑这个问题呢？”
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“我想产品经理最好作为协调者，负责实现业务经理提出来的营销规划。就个人而言，我也希望能够向产品总监转型。你觉得呢？”
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“你一定能够成为优秀的产品总监的。不过我希望你能帮我考虑一下产品生命周期的问题，我希望的结果是尽可能详细的执行方案，我想你应该没有问题吧？”
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“没有问题，不过我需要你给我一些时间，我需要尽可能详细的调研，并且我想强调一点：这份文档将会是不断完善的，我想现在只是一个结构性的开头而已。另外，我想我下周一能够把这份报告的第一个版本给你。”
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“非常不错，等待你的好消息。”
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（待续，见10.1节）
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 9.2 前期管理
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9.2.1 竞争性分析
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在任何一个有可能盈利的事件中，竞争总是不可避免的。李维斯的销售额从1996年巅峰的71亿美元下跌到2003年的40亿美元，其中最重要的一部分原因是激烈竞争。产品管理者总是过于狭隘地看待竞争问题，所以莱曼和温纳认为产品管理者的偏见来自于：“追求短期效益思维的自然产物”。我们通常会犯的错误包括：只盯住来自最相似产品的竞争，或者是过于广泛的竞争。莱曼和温纳举了一个例子：一个来自笔记本电脑产品线的产品经理通常会将笔记本电脑视为主要竞争者，但是当父母给刚上大学的孩子买电脑时，他们则不这么认为。他们可能考虑更多的是价格因素和安全性，所以台式机成为最强大的竞争对手。
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1.竞争要素
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今天的竞争，其本质在于用户的竞争。当面向某一种需求时，能够获得用户认可的市场容量决定了产品的竞争性。迈克尔·波特认为，五种因素决定了一个市场或者细分市场的长期内在吸引力，分别是细分市场竞争情况、潜在的新参加竞争者、替代产品、用户议价能力以及供应商的议价能力。我们知道，某种需求衍生出某个市场，比如用户的搜索需求衍生出互联网的搜索市场。在该市场中，产品的竞争性最终决定了该产品的市场潜力，即：
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总市场容量×产品的竞争性=该产品的市场潜力
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所以对产品来说，产品竞争的关键要素不在于两种产品是否存在竞争，而是某个产品的竞争能力相对于周围环境有多强。在互联网世界中，任何产品只要在某个方面超过了竞争者，其将会获得巨大的市场份额，一般情况下第一名总是占有半壁江山，而第二名和第三名只能在市场边缘获得市场份额。
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我们通常将竞争放到产品性能上去，而从某种意义上来说，任何东西都是为了某种稀缺资源（通常是资金）而相互竞争。如果阿里巴巴没有获得强大的资金支持，今天中国的B2B市场可能是另外一种局面。竞争者们总是去努力获得资源和能力以提高竞争壁垒，比如SUN和亚马逊公司虽然产品完全不同，但是他们却在争夺相同的程序员；柯达和珠宝商争夺原材料银。这种资源争夺战在相似企业则更加明显，比如携程和芒果争夺机票代理，其白热化程度绝不亚于战争。
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2.识别竞争者
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