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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 [:1704179008]
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 9.2 前期管理
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9.2.1 竞争性分析
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在任何一个有可能盈利的事件中，竞争总是不可避免的。李维斯的销售额从1996年巅峰的71亿美元下跌到2003年的40亿美元，其中最重要的一部分原因是激烈竞争。产品管理者总是过于狭隘地看待竞争问题，所以莱曼和温纳认为产品管理者的偏见来自于：“追求短期效益思维的自然产物”。我们通常会犯的错误包括：只盯住来自最相似产品的竞争，或者是过于广泛的竞争。莱曼和温纳举了一个例子：一个来自笔记本电脑产品线的产品经理通常会将笔记本电脑视为主要竞争者，但是当父母给刚上大学的孩子买电脑时，他们则不这么认为。他们可能考虑更多的是价格因素和安全性，所以台式机成为最强大的竞争对手。
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1.竞争要素
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今天的竞争，其本质在于用户的竞争。当面向某一种需求时，能够获得用户认可的市场容量决定了产品的竞争性。迈克尔·波特认为，五种因素决定了一个市场或者细分市场的长期内在吸引力，分别是细分市场竞争情况、潜在的新参加竞争者、替代产品、用户议价能力以及供应商的议价能力。我们知道，某种需求衍生出某个市场，比如用户的搜索需求衍生出互联网的搜索市场。在该市场中，产品的竞争性最终决定了该产品的市场潜力，即：
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总市场容量×产品的竞争性=该产品的市场潜力
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所以对产品来说，产品竞争的关键要素不在于两种产品是否存在竞争，而是某个产品的竞争能力相对于周围环境有多强。在互联网世界中，任何产品只要在某个方面超过了竞争者，其将会获得巨大的市场份额，一般情况下第一名总是占有半壁江山，而第二名和第三名只能在市场边缘获得市场份额。
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我们通常将竞争放到产品性能上去，而从某种意义上来说，任何东西都是为了某种稀缺资源（通常是资金）而相互竞争。如果阿里巴巴没有获得强大的资金支持，今天中国的B2B市场可能是另外一种局面。竞争者们总是去努力获得资源和能力以提高竞争壁垒，比如SUN和亚马逊公司虽然产品完全不同，但是他们却在争夺相同的程序员；柯达和珠宝商争夺原材料银。这种资源争夺战在相似企业则更加明显，比如携程和芒果争夺机票代理，其白热化程度绝不亚于战争。
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2.识别竞争者
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在战略研究中，曾经涉及竞争者的研究，但是之前的分析是基于模糊战略下的研究，而当前阶段的竞争者识别具有更高的目标性和确定性，更具有现实意义。从表面上看，竞争者识别是一项比较简单的工作，比如，可口可乐知道其竞争者就是百事公司，但是对不同业务的企业，现实竞争者识别则更加复杂。产品经理容易竞争近视(competitor myopia)，将注意力都投放到当前的竞争者上，而忘掉了其他的潜伏者，比如连锁书店正在相互竞争时，亚马逊网上书城悄悄潜入图书领域，成为书籍销售的帝国。这种竞争近视已经造成了很多公司的倒闭，竞争是“国之大事，不可不察”。
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3.竞争定义主要因素
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我们对竞争性分析的关键因素主要包括外部因素（用户、竞争者、市场容量情况）和内部因素（技术准备情况、产品研发成本、运营能力和成本、营销能力和成本）。我们需要了解用户的大致情况，比如为了某个功能用户愿意花费的时间、金钱等资源，用户的产品使用习惯，用户追求的利益等，这些数据可以从需求调研中获得。我们需要了解竞争者的情况，比如谁是主要竞争者、他们的融资能力、他们的技术准备情况等，所以我们要有敏锐的耳朵和洞察一切的眼睛。我们需要了解市场容量的情况，比如市场预测数据、市场变化曲线等。此外，“知己知彼才能百战不殆”，我们更需要了解自己的各种能力，并作出客观的评价，这些因素可以从战略规划中获取。
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此外，由于竞争定义的模糊性产生的市场定义不确定性，高级管理者随之衍生出了“操纵市场”的能力。当高级管理者重新定义市场边界时，所占有份额自然会相应增加或者减少，这种现象给公司绩效考核等带来很大的麻烦。我们希望能杜绝这种现象，但也只能是希望而已。一些产品管理者在定义竞争的同时就为市场边界的定义打下伏笔，可惜竞争对手并没有这样认为。这种行为最终会导致公司管理的混乱。
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 9.2.2 核心价值与用户刚性需求
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当我们对某个市场空隙有所感悟的时候，当我们对某个机会手舞足蹈的时候，我们通常会将这些因素无限放大，变成了“弱势群体”。当我们获得了一些市场信息、一些竞争者信息以及一些自我认识的时候，我们更需要小心谨慎，我们需要不断回顾：“我们的事业是什么”，通过不断地修正我们的事业，将我们的目标集中在核心价值与用户的刚性需求上，而不是集中在某一个目标用户身上。
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我们的事业是什么？这是一个高度聚焦的问题。聚焦，让我们心无旁骛，让我们知道我们的目标是什么。在诸多优秀的企业中，心无旁骛是它们获得巨大成功的秘诀。市场是一种客观、抽象的事物，市场不会让任何人形成令人难忘的印象，所以我们需要线索。当我们进行了一系列调查研究的时候，我们会得到众多杂乱无章的需求点，我们需要提炼出来。一个产品不能解决所有的问题，它的最重要价值是“只需要解决重要的问题”，其他的问题只是产品的其他边缘价值而已，它对产品的定义并不重要。在这个时期，由于产品态的不完善，我们唯一能做的就是将用户的形象拼凑出来，我们有调研的需求，我们可以做到。一旦我们得到了完整的用户形象，我们就可以设计有效的功能，满足用户的期望。
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我们要解决什么问题？这个问题是一个可以无限分解的问题，我们从战略制定之初就在寻找问题的答案，伴随着研究的深入，这个问题的答案越来越详细。比如起初我们探寻到的问题是“用户希望能够自由交易我们的电子书”，之后可能变成“在什么情况下会出售或者购买电子书”，这两个问题的程度已经完全不同了。
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如果我们在整个研究中不断补充我们的“需求鱼骨图”（见图9-1），我们也会发现伴随着需求的属性更加丰富化，某个看起来平淡无奇的需求很有可能因为其他条件的改变成为刚性需求。比如，苹果公司在以人们可以接受的价格推出超轻超薄的笔记本电脑时，人们对苹果笔记本电脑的需求突然间上了一个层次，变成刚性需求；我们经常在超市看到的商品低价引发的大抢购也是同样的道理。如果需求的属性改变，需求很有可能上升为刚性需求，而这个改变因素取决于用户成本的下降和用户价值的提高。
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图9-1 需求鱼骨图
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聚焦核心价值和刚性需求对抓住机会是非常重要的。莱维特(Levitt)认为，基于需求可以避免忽略威胁和错失机会，他还警告很多行业，他们把自己的业务定义得太窄，没有能充分利用好机会，没有能将需求整合，将整个价值的核心体现出来。比如铁路公司将业务需求定位在提供铁轨，而没有将企业的事业核心价值上升到运输服务上来，结果被航空公司和公路运输抢掉不少生意。由于认识到用户对价格需求的刚性，西南航空公司通过一系列创新使其业务专注于为用户提供低价机票服务，所以它获得了较大的竞争力。
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无数的案例告诉我们，竞争力的获得并不一定要做很大量的技术创新，我们也许可以更直接地从用户需求和用户价值寻找答案。细化、更加细化，整合、更加整合，这是从平淡无奇中获得刚性需求的秘诀。专注于提升用户价值，最终将得到“我们的事业是什么”的答案，而这个答案是企业的立业之本，也是企业的价值源泉。
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