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好的问题往往会带来好的想法。《麦肯锡方法》曾经对问题的思考进行评价：“当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决问题程序的许多美妙的语言之后，剩下来的就是对问题成分的令人非常兴奋的、高质量的分析，与之相伴的还有对待收集事实的积极态度。”“事实是你用以铺就解决措施之路的砖石，事实也是建立、支撑这一措施的柱子的砖石。”基于调查分析的细化和研究，往往会带给你激动人心的好点子，这就是逻辑的优势——逻辑往往会引发思维爆炸。在任何团队中，最有分量、最有价值的问题就是：“问题是什么？”
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创意的获得往往来自两个方面，一个方面是提出问题，另外一个方面是提出假设。我们很难从遐想中得到方案，而它们蕴含在事实之中。很多企业不愿意去面对事实，他们不想让投资人看到问题的本源，或者他们以为只要不用去看，问题就会烟消云散，但是事实不会消失的，我们要利用它。
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为了追逐好的创意，我们要不断构建问题。以构建的问题为初始基础假设，再进行数据收集与分析来对假设进行论证。或者以初始假设为起点，勾画出研究和分析的路线图，并贯穿于过程始终，这样的有序行动会大大加快寻求答案的进程。好的概念提出是一系列对话和研究的过程，众多的好想法会形成好的创意，独特的视角会产生好的创意，众多的好问题也会诱发好的创意。电影导演Terry Gilliam曾说：“我喜欢和优秀的人一起工作，因为如果我有个想法，他们就会接着有更好的想法，然后我又会有更好的想法，如此下去。”
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对于高级管理者，推进整个创意过程高效化是最有意义的事情。我们的任务是让团队对获得创意充满激情，并通过结构化对整个创意过程进行管理。
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1.提出好问题、好想法并非难事
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开放，是获得创造力的重要思想。一方面，开放提升我们的思维广度；另一方面，概念从市场环境中诞生，开放延长了概念的生命力。尽可能地获取外部信息，是获得好想法的重要思想。
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从研究中提炼好的问题。问题不会掩饰本质，问题有助于我们发现问题。在我们之前的调查中，我们可以发现很多有意义的信息，蕴含着很多好问题。比如UPS公司发现其运输订单中包含了很多产品返修订单，他们提出了一个问题：“为什么不能提供更多的服务呢？”基于此，1996年UPS提出了“同步商务解决方案”，今天它已经具备了在世界每个角落为任何一个供应链提供服务的能力。
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假设，让我们重新看问题。假设，可以为你和你的团队提供一张解决问题的路线图，它将指引你提出正确的问题，进行正确的分析，从而得到问题的答案。一个好的假设能够指明可能存在的一个死胡同；当你误入歧途的时候，好的假设能够及时纠正你的错误，从而节约你的时间。
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让你的团队热起来。热情是任何关键性工作成败的关键。如同迈克尔·乔丹打动人们的并不纯是他的技术，更重要的是他的热情，他在燃烧。他把热情与技术融合得如此精密，以至于他成为美国体育与主流文化中的代表和偶像。
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一些小工具。我们通常会使用焦点小组、用户访谈、头脑风暴等来获得一些创意，这些小方法都是我们的工具。我们可能过分关注工具本身，事实上，工具并不是创意过程的重要部分，也许我们的某个奇思妙想的方式也能取得很好的效应，但是我们在设计方法时一定要记住：“我们需要的是什么。”
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Robert Cooper曾提出了10种获得伟大新产品创意的方法：
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1）举办非正式会议，会上用户小组与公司的工程师和设计人员一起讨论问题、需求以及用头脑风暴法提出潜在问题的解决方案。
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2）允许技术人员花费时间从事他们喜欢的项目。3M公司允许员工有15%的时间干自己的事；罗姆和哈斯公司允许员工有10%的时间干自己的事。
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3）举办用户头脑风暴会议成为工厂活动的常见特征。
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4）对你的用户进行调查：发现在你和你的竞争对手的产品中，他们喜欢哪些、不喜欢哪些。
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5）像Fluke公司和HP公司一样，对用户进行“寻求缺陷”或“扎寨”式调查。
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6）运用重复方式：一群用户待在一间房内集中小组座谈。
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7）建立关键词搜索，时常浏览各国的贸易出版物以获得新产品发布等方面的信息。
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8）把贸易展览当做智慧成果信息，因为你可以仅在一个地方看到你所属行业的所有新产品。
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9）让你的技术和营销人员参观供应商的实验室，并与其技术人员一起花时间探索现在出现的新东西。
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10）建立一个创意构思库，使其向众人开放并且易于进入。允许员工思考并提出建设性的建议。
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2.结构化，使问题不再是问题
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创意是智慧的，创意管理则需要更多的智慧。
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在多数情况下，一个复杂的问题可以分解成一组较小的、简单的、可单独解决的子问题。将问题细分为若干独立的部分，就很容易使你和你的团队辨识出问题的关键驱动因素，并进行相应的分析。逻辑树是一种很好的方法。我们可以将问题获得假设层层细分下去，在思维的整理过程中我们会发现很多新的问题、很多新的想法，这些好的想法最终会像南美洲热带雨林中的小溪一样汇成亚马逊河。
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很多好的想法总是跳跃的，很多想法甚至没有可以遵循的轨迹，似乎无处落地。创意的管理是一个提炼的过程，将想法分组是个不错的主意。
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