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——William Morris，“The Beauty of Life”，1880年
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设计是这样一个东西，它充满了艺术性，但是由于设计的感性，对产品设计进行质量管理就成为一个难题：我们如何才能对主观的东西用客观的方式进行评价呢？我们从设计的本质出发，受到一些启示帮助我们从新的观点看待设计。原研哉认为：“设计基本上没有自我表现的动机，其落脚点更侧重于社会。解决社会上多数人共同面临的问题，是设计的本质。”如果我们从设计的本源出发，就能发现其实问题变得更简单了。
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原研哉认为设计就是解决问题的过程：“在问题解决过程——也是设计过程中产生的那种人类能够共同感受到的价值观或精神，以及由此引发的感动，这就是设计最有魅力的地方。”设计需要达到的目的就是创造更好的服务和体验，基于此，我们发现，六西格玛的方法同样适用于产品设计的质量管理。
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六西格玛的六大主题是：真正关注顾客，由数据和事实驱动管理，以过程为中心进行管理和改进，主动管理，无边界的合作，追求完美并容忍失败。在设计管理事务中，我们提倡通过设计流程和设计方法的改进来提升产品设计的质量，这与六西格玛的六大主题不谋而合。如果从管理层的实践角度来看，我们则需要得到明确的提示：什么是我们进行组织和管理的方向，而这则是六西格玛的重要部分。
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从方法改进的层面，我们不得不提DMAIC六西格玛改进模型的重要性。DMAIC指从界定、测量、分析、改进和控制的角度来进行过程改进，如图9-2所示。
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图9-2 DMAIC六西格玛改进模型
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任何方法和流程都需要不断地更新换代和升级，DMAIC改进模型将几个重要的改进点视为改进的关键因素，在更多的现实案例中我们看到了其成功特征。很多六西格玛组织公司正在不断地主动进行流程和方法改进，他们将六西格玛主题和实践贯穿于日常管理活动中，并在过程绩效和顾客满意度上取得了显著的改进。
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大多数赞同六西格玛管理思想的人，主要认为六西格玛“理想”的实施途径按照以下路径进行：确定核心过程和关键顾客，界定顾客的需要，测量当前的绩效，确定优先次序、分析和实施改进，扩展和整合六西格玛系统。当然，路径并不是唯一的，你可能需要调整顺序，或者同时着手两个步骤的实施，但毫无疑问的是，这些活动将会为支持六西格玛改进打下坚实的基础。
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1.确定核心业务过程和关键顾客
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这里所指的核心业务过程是指向顾客提供价值（产品和服务）的一条任务链。对大多数公司来说，他们对顾客的最大价值就是产品和服务，这一系列过程的效率则直接影响到公司的战略成败。但是确定核心业务过程和关键顾客并不是容易的事情，由于其影响巨大，需要花费很长时间的思考，而且核心业务过程也随着企业性质以及战略和历史等因素的变化而变化。
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为了构建“核心业务过程”逻辑，我们需要构建关键问题：
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我们向顾客提供的产品和服务是什么？这个问题是核心过程的起点。
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如何恰当地命名？如果我们难以准确地表达，证明我们对问题还没有完全理解，而思考表达的问题则是对整套过程的反思。
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每个过程用来评估其绩效的主要输出是什么？如果我们将顾客使用最终产品获得价值的效率作为成功标准的话，我们会发现很多小的过程都可能是让顾客使用效率低下的原因。
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当我们将问题细分化，就可以逐渐找到一些有助于业务过程改进的关键因素，而我们需要通过一个核心过程图将这些因素组织起来。下面我们来介绍一种新的方法——SIPOC方法来绘制核心过程图。
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小知识：SIPOC过程模型——《六西格玛管理法》
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S(Supplier)——向过程提供关键信息、原材料或其他资源的人或群体。
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I(Input)——供应方提供的“东西”。
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P(Process)——改变输入的一组步骤，理论上说，使输入增加价值的一组步骤。
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O(Output)——过程的最终产品。
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C(Customer)——接收输出的人、群体或过程。
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初次利用SIPOC方法绘制业务过程图可能比较抽象，但是我们发现几乎所有的商业行为其本质都是通过资源的交换来进行，并且任何商业活动都可以应用SIPOC分析法。在互联网中，S可能代表服务器、带宽等，而I则可能代表信息，P可能代表交互行为，O可能代表用户最终获得的服务或信息，C则是使用服务和产品的本人。在这些服务中，我们可以通过业务过程的细分和结构化确定核心业务过程和关键顾客。
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小知识：确认核心过程和关键顾客的注意事项——《六西格玛管理法》
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（1）要以能够直接增加顾客价值的活动为中心