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你也可以把辅助过程纳入这项工作中，但首先要理解和改进那些可以推动企业成功的事情。
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（2）要站在一个较高的层次上
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一旦陷入太多细节中，你就会失去“全景”视角这一界定核心过程的最大优势。
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（3）要吸收不同的人员
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描述跨职能过程需要跨职能的输入，利用这一机会来重新审视企业各业务单元是如何运作的。
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（4）不要为过程确定太多的输入和输出
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关键输入往往很少，关键输出一般为1～3项。
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（5）不要把核心过程看成是不可改变的
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六西格玛系统的要点就是，通过采用新的技术和新的组织结构来支持顾客需要的变化和竞争需要所带来的任何改变，从而使企业获得更大成功。
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2.界定顾客的需要并制定绩效标准
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顾客的需要是企业存在的唯一原因，界定顾客的需要是企业产品质量控制的重中之重。我们之前已经多次强调了顾客需要的重要性，在六西格玛管理中，界定顾客需要主要分为几个步骤：收集顾客数据制定“顾客声音”战略，制定绩效标准和顾客需要说明书，分析顾客需要并赋予优先次序。
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通常，我们的业务需要是与顾客需要匹配的，而顾客需要决定了业务需要，业务需要和顾客需要的对比又决定了业务绩效。比如当顾客需要在20秒内完成注册，而业务处理最快只能在30秒完成，那么业务绩效就需要通过各个方面进行改善。绩效标准的制定有助于我们发现问题，如果我们从一开始就注意这些问题，我们就能更好地界定用户并最有效地集中精力来提高用户满意度和产品竞争力。
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3.测量当前的绩效
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没有测量就没有管理，测量当前的绩效对整套六西格玛管理非常重要，只有通过准确的测量数据我们才可以进行对比分析，从而推算出各个环节的绩效提高空间。
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当然，并不是所有的情况都适宜测量工作。最理想的情况是顾客在对服务或产品进行完整的描述之后再进行测量，但是如果顾客数据还不太完整，也需要进行测量，但是可能存在一些风险。所以我们需要通过抽样的方法来选择测量对象，并且至少需要考虑两个因素：切实可行、价值性。
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此外，请注意对于互联网产品的绩效测量和普通的六西格玛管理并不一样，我们需要得到的是一个比较的差值数据，基于这个差值数据进行改进，所以通常我们获得的测量基线是描述性的，并且根据顾客的需要来定义。当测量涉及大部分以顾客为中心的业务过程，那么测量数据与基线的差值则对应到业务中最令人忧虑的方面。
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模板：绩效测量与对比基线
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4.确定优先次序、分析和实施改进
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任何成功改进都是结构化的、渐进的。我们需要去界定改进的内容，确定改进的层次和优先等级，确定改进将会造成的影响，并准确地评估和分析改进活动的各种因素，最终才能开始实施改进。我们可以将整个过程划分为四个阶段：界定阶段、测量阶段、分析阶段、实施阶段。
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在界定阶段，我们需要提出一些问题以帮助我们明确问题，如：我们要关注的问题是什么？我们的目标是什么？该过程影响的顾客是什么样的？
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在测量阶段，我们需要将基线和测量的对比明确地表达出来。之前，我们已经将这些数据进行了统计和整理，在这个阶段我们需要将一些数据提炼出来——根据对过程的测量，我们得出问题的焦点是什么？问题已经发展到什么样的程度？什么样的关键数据有助于把问题细化？
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在分析阶段，我们需要将业务过程的分析改进描述为一个环：
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业务过程的分析改进以假设为起点，通过观察和数据分析，推导出可能原因。再从猜想的原因出发，通过分析去设法证实或推翻它。当我们发现一种假设不正确时，我们不得不回到环的起点，重新提出一种解释。不过，即使是“不正确的”原因判断，实际上也是完善和细化问题的机会。
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