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当然，并不是所有的情况都适宜测量工作。最理想的情况是顾客在对服务或产品进行完整的描述之后再进行测量，但是如果顾客数据还不太完整，也需要进行测量，但是可能存在一些风险。所以我们需要通过抽样的方法来选择测量对象，并且至少需要考虑两个因素：切实可行、价值性。
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此外，请注意对于互联网产品的绩效测量和普通的六西格玛管理并不一样，我们需要得到的是一个比较的差值数据，基于这个差值数据进行改进，所以通常我们获得的测量基线是描述性的，并且根据顾客的需要来定义。当测量涉及大部分以顾客为中心的业务过程，那么测量数据与基线的差值则对应到业务中最令人忧虑的方面。
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模板：绩效测量与对比基线
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4.确定优先次序、分析和实施改进
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任何成功改进都是结构化的、渐进的。我们需要去界定改进的内容，确定改进的层次和优先等级，确定改进将会造成的影响，并准确地评估和分析改进活动的各种因素，最终才能开始实施改进。我们可以将整个过程划分为四个阶段：界定阶段、测量阶段、分析阶段、实施阶段。
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在界定阶段，我们需要提出一些问题以帮助我们明确问题，如：我们要关注的问题是什么？我们的目标是什么？该过程影响的顾客是什么样的？
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在测量阶段，我们需要将基线和测量的对比明确地表达出来。之前，我们已经将这些数据进行了统计和整理，在这个阶段我们需要将一些数据提炼出来——根据对过程的测量，我们得出问题的焦点是什么？问题已经发展到什么样的程度？什么样的关键数据有助于把问题细化？
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在分析阶段，我们需要将业务过程的分析改进描述为一个环：
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业务过程的分析改进以假设为起点，通过观察和数据分析，推导出可能原因。再从猜想的原因出发，通过分析去设法证实或推翻它。当我们发现一种假设不正确时，我们不得不回到环的起点，重新提出一种解释。不过，即使是“不正确的”原因判断，实际上也是完善和细化问题的机会。
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在实施阶段，我们需要聚集团队的智慧，面对存在的问题提出尽可能多的解决方案，并通过层层提炼筛选出最具有价值的方案，并最终通过决议实施过程改进。在启发思想阶段中，我们需要伟大的创造力和宽广的视野，这样我们将会收获更多的思想（通常我们也使用头脑风暴的方式来进行）。在筛选思想阶段，我们需要意识到方案的选择并不是非A即B的，如果我们对这些零碎的思想进行修补，往往会有很系统的好方案被创造出来。
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在具体实施的阶段，我们应该要注意4P活动：计划(Plan)、试行(Piloting)、问题(Problem)、预防(Prevention)。任何好的改进方案都是只适用于当时的环境和时机，甚至只适合于正在思考方案的那个时机，而当时机或者环境发生了改进，则一切都将发生改变，这一切的影响力我们都需要充分考虑到。当我们处在令人兴奋的改进中期时，问一问“这件事将会带来什么样的损失”，这样的问题虽然比较消极，但是它对主动准备预防问题有非常关键的作用。
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5.扩展和整合六西格玛系统
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当我们非常兴奋地开始着手六西格玛改进时，我们可能并没有意识到这是一项非常繁重的工作，但是当我们想到竞争对手是一家已经建成“六西格玛系统”的公司，我们一定会不寒而栗。很有可能，他们已经能够做到：准确畅通的顾客信息反馈系统；有效整合的“无缝”过程，在上下游之间存在顺利的衔接和合作；及时的测量系统保证对缺陷的跟踪和及时的改进；面对问题快速形成解决方案；能够微调现有过程以不断适应顾客需求的变化……在这样的竞争对手面前，怎样才能保证我们的份额不会被蚕食？
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所以我们不仅仅需要不断地学习和深入六西格玛系统，而且要长期致力于坚持六西格玛执行主体和方法。只有这样不断地循环，我们才能真正实现“六西格玛绩效”。
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获得成功的12个要点——《六西格玛管理法》
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1.将六西格玛试行与公司的业务战略及重点结合起来
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即使初始六西格玛努力着重的问题范围相当狭窄，那么也要明确它们对关键业务需要的影响。要尽可能表明六西格玛项目和其他活动是如何与顾客、核心过程、竞争力相联系的。
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2.把六西格玛定位为当今管理的一种改进方法
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六西格玛方法和工具对于组织在21世纪获得成功是非常有意义的。这些方法和工具是那些已醒悟的公司和经理们认识到的对付快速变化、激烈竞争与日益苛求的顾客的武器。
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3.保持指令的简单清晰
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要谨防用生僻术语和行话造成人们的疏远，从而产生一个六西格玛特殊“阶层”。当然，新词汇和技能明显是六西格玛专业领域的一部分，但六西格玛系统的核心和六西格玛愿景对每个人来说都应该是可理解和有意义的。
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4.发展自己的六西格玛道路
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主题、优先次序、项目、培训和结构，所有这些都应该基于最适合自己的情况做出决策。思考如下问题：为创造更加灵活、响应更迅速的方法为什么要有严格的规则呢？
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5.关注短期成果