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在测量阶段，我们需要将基线和测量的对比明确地表达出来。之前，我们已经将这些数据进行了统计和整理，在这个阶段我们需要将一些数据提炼出来——根据对过程的测量，我们得出问题的焦点是什么？问题已经发展到什么样的程度？什么样的关键数据有助于把问题细化？
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在分析阶段，我们需要将业务过程的分析改进描述为一个环：
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业务过程的分析改进以假设为起点，通过观察和数据分析，推导出可能原因。再从猜想的原因出发，通过分析去设法证实或推翻它。当我们发现一种假设不正确时，我们不得不回到环的起点，重新提出一种解释。不过，即使是“不正确的”原因判断，实际上也是完善和细化问题的机会。
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在实施阶段，我们需要聚集团队的智慧，面对存在的问题提出尽可能多的解决方案，并通过层层提炼筛选出最具有价值的方案，并最终通过决议实施过程改进。在启发思想阶段中，我们需要伟大的创造力和宽广的视野，这样我们将会收获更多的思想（通常我们也使用头脑风暴的方式来进行）。在筛选思想阶段，我们需要意识到方案的选择并不是非A即B的，如果我们对这些零碎的思想进行修补，往往会有很系统的好方案被创造出来。
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在具体实施的阶段，我们应该要注意4P活动：计划(Plan)、试行(Piloting)、问题(Problem)、预防(Prevention)。任何好的改进方案都是只适用于当时的环境和时机，甚至只适合于正在思考方案的那个时机，而当时机或者环境发生了改进，则一切都将发生改变，这一切的影响力我们都需要充分考虑到。当我们处在令人兴奋的改进中期时，问一问“这件事将会带来什么样的损失”，这样的问题虽然比较消极，但是它对主动准备预防问题有非常关键的作用。
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5.扩展和整合六西格玛系统
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当我们非常兴奋地开始着手六西格玛改进时，我们可能并没有意识到这是一项非常繁重的工作，但是当我们想到竞争对手是一家已经建成“六西格玛系统”的公司，我们一定会不寒而栗。很有可能，他们已经能够做到：准确畅通的顾客信息反馈系统；有效整合的“无缝”过程，在上下游之间存在顺利的衔接和合作；及时的测量系统保证对缺陷的跟踪和及时的改进；面对问题快速形成解决方案；能够微调现有过程以不断适应顾客需求的变化……在这样的竞争对手面前，怎样才能保证我们的份额不会被蚕食？
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所以我们不仅仅需要不断地学习和深入六西格玛系统，而且要长期致力于坚持六西格玛执行主体和方法。只有这样不断地循环，我们才能真正实现“六西格玛绩效”。
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获得成功的12个要点——《六西格玛管理法》
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1.将六西格玛试行与公司的业务战略及重点结合起来
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即使初始六西格玛努力着重的问题范围相当狭窄，那么也要明确它们对关键业务需要的影响。要尽可能表明六西格玛项目和其他活动是如何与顾客、核心过程、竞争力相联系的。
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2.把六西格玛定位为当今管理的一种改进方法
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六西格玛方法和工具对于组织在21世纪获得成功是非常有意义的。这些方法和工具是那些已醒悟的公司和经理们认识到的对付快速变化、激烈竞争与日益苛求的顾客的武器。
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3.保持指令的简单清晰
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要谨防用生僻术语和行话造成人们的疏远，从而产生一个六西格玛特殊“阶层”。当然，新词汇和技能明显是六西格玛专业领域的一部分，但六西格玛系统的核心和六西格玛愿景对每个人来说都应该是可理解和有意义的。
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4.发展自己的六西格玛道路
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主题、优先次序、项目、培训和结构，所有这些都应该基于最适合自己的情况做出决策。思考如下问题：为创造更加灵活、响应更迅速的方法为什么要有严格的规则呢？
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5.关注短期成果
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六西格玛在使公司更有竞争力、更具盈利能力以及使顾客更加忠诚和满意方面的效力需要得到印证。开发和推进一项计划就要在开始的4～6个月内取得具体的成果。
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6.关注长期增长和发展
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既要为实现早期成果而积极推动六西格玛，也要认识到这些收益必须为真正的六西格玛效力打下基础；创立一个能持续而迅速地响应并更关注顾客、适应性更强和更成功的公司。
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7.公布成果，承认挫折，并从中吸取经验教训
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别指望、也别宣称六西格玛在你的公司中的实施已经完美无瑕。要认识到成功和庆贺，但同样要注意到挑剔和失望。在前进中，要准备持续改进甚至重新设计你的六西格玛过程。
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8.投入资源以获得六西格玛回报
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如果没有时间、支持，当然还有资金，那么业务中的习惯和现存过程将不会发生很大变化。投入可能会带来迅速回报，但是首先你必须投入。
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