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○四是引导和维持与目标相符的行为；
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○五是通过计划与预算使业务工作增值。
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在企业的实践中，我们对计划和预算的功能也有相当多的认识，如计划和预算能够将战术行动与战略规划相联系，将运营计划与目标相联系；能够帮助确认和修订企业的目标以使业务人员能够接受，促使业务经理明确企业整体的目标及对其期望，并能够对财务目标实施监控；能够根据计划和预算分配有限的资源，建立业务（财务和非财务领域）运行的各种基线；从业务经理方面获得财务方面的承诺，建立考核和激励机制的基础，并能够确定对上一级经理人或者董事会或者股东方面的承诺；确定存在问题的潜在领域，建立各种准确预测损益的机制，并能够及早预警，有助于决策。
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上述种种预算作用，可以进行归集分类，以便于理清计划和预算的基本功能，大致可以分为五种基本的职能：规划未来、沟通协调、强化控制、资源配置和绩效考核。具体可以参见图1-2，各种功能也将在下文中进行一一解释。
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图1-2 预算的功能
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1.全面预算管理的规划职能
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对于企业来说，企业高级管理者的主要责任就是在保持组织正常日常运作的同时，为组织把握正确的战略方向，有力地推进战略性发展的进程，使组织获得生存和持续的发展。所以，战略绝不是给人看的摆设，而是组织的一种必须具备的行为特征。
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年度预算就是对中长期战略目标和计划的分解、细化和量化过程。战略通过战略地图的形式分解成关键的绩效指标，进而把绩效指标分解成预算，体现的是预算自上而下的编制过程。编制预算所利用的信息是当时可以收集到的最佳的内外部可以利用的信息。企业自上而下的预算编制只涉及为数不多的几个高层经理，并且陈述相当广泛，主要编制年度经营指标，如销售收入、净利润、经营活动净现金流量、应收账款周转天数、存货周转天数、应付账款周转天数等。它为集团下属的事业部、各子公司和部门确定了具体可行的奋斗目标，即主要的经营指标，并成为上下沟通的行为规范。
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预算编制是在预算年度开始之前完成的，它为利用最新可用信息提供了一个机会，同时依靠企业各层次经理的判断进行。预算可能揭示的是集团、事业部或者公司的整体业绩，也许在一开始业绩不能令人满意，不过不要紧，这种预算编制恰恰为决策制定者提供了一个机会，就是在当年企业运营之前，为改善企业的绩效提供了时间和空间。
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年度预算与企业战略目标的关系，具体如图1-3所示：
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图1-3 年度预算与企业战略目标
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企业预算规划的功能：一是将管理人员采用各种不同行动的预计结果，在企业预算的精密模式中进行非常系统而具体的反映；二是将在企业运营环境中有可能发生并与企业关系密切而无法控制的事实通过货币的形式反映出来。高层管理者需要预测各种因素的变动对经营目标的影响及可能后果，通过比较不同的可替代的运作途径所产生的最有可能实现的结果，选择其中一种最为有利的方案，即为最后选定的企业预算方案。
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预算的规划职能的运用方式非常广泛且富有弹性，可以用完全非正式的方式来进行，也可采用完全正式化的规划方式。所谓正式化在此仅指规划步骤系统化的程度以及某些有关管理决策采用书面作业及应用标准化财务预算报表的程度。企业规划的基本要义是企业长期战略的塑造与控制。此概念表明企业目标和责任必须明确界定，对于企业成功的潜在动机要做审慎的评估，并向各阶层主管人员做清晰的表达。管理较为优秀的公司均已充分认识到管理规划是一个连续性的步骤，而非短期的努力。经过对企业经营的规划、分析，使企业目标得以量化，有助于公司高层管理人员及其下属各级主管找出经营管理中存在和潜在的瓶颈，然后集中关键性资源以缓解和解决瓶颈问题，防止他们成为公司实现预算目标的障碍。
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正式的规划大体包括以下各项步骤：一是企业长期广泛目标的文字说明；二是使企业广泛目标更能明确和具体化表达的特定标的的详细说明，包括产品类别、市场占有率及利润边际；三是为达成企业广泛目标及特定标的所采取的基本策略的详细说明；四是推行基本规划不可缺少的明细政策设计；五是正式的业务计划；六是按期编制的正式绩效报告。上述一至五项步骤可以视为企业的目标层次。每年编制的长期及短期业务计划，牵涉很多管理决策，有关目标及策略的规划最好由全体高层人员参与，有关长期及短期企业计划的编制最好由中层及业务主管参与，并报请上一层次经理核定。
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2.全面预算管理的控制功能
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控制一般认为是信息反馈的步骤。将有关过去绩效的信息（包括预计和实际的信息）提供给负责控制功能的人，然后由这些人加以参考利用，形成有效的决策。预算目标的制定为企业管理控制、绩效评估及其信息反馈提供标准；同时，预算为管理提供一个参考框架，指导企业经营活动，提供管理、控制活动的标准并进行相应的授权。预算通过对预定计划及目标实际绩效的衡量，使管理层在过程中能够控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，一般称之为绩效报告，此项比较或衡量延伸到企业的所有层面及所有责任中心。从方法学的观点看，它包含下列各项：一是实际结果；二是预算或者预测结果；三是两者之间的差异。此类报告的设计目的是为了方便一项著名的管理原则的实施，即“例外管理原则”。例外原则指管理者应将其注意力集中于日常发生事件中的例外或异常项目，因此能够保留足够的时间用于整体政策与规划的考虑。超出正常轨道的项目，才需要管理者加以注意；未超出轨道的项目，则不需占用管理者的时间。要推行例外管理，需要采用各种程序及技术，促使管理者注意例外或异常项目。传统的会计报告通常列出一大堆的数据，没有特别标明例外的项目。反之，绩效报告的内容包含实际与计划的比较，利用富有意义的方法，特别标出例外项目。这样，忙碌的管理者可迅速注意的，就是这些差异较大的例外项目，并迅速研究其形成的原因，采取适当的改正行动，落实责任人，分解任务，规划时间来加以解决。
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3.全面预算管理的沟通和协调功能
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有关全面预算管理对沟通协调功能的贡献，主要有两方面，一方面作为一项激励或推动部属努力达成企业目标的工具，高层主管或高层经理人可以通过预算表达未来发展战略和经营计划，减少各个部门之间操作的隔阂，成为公司内部沟通的工具。通过预算，高层经理人可以将计划和目标传达给整个组织；同时，每个部门由此可以确定需要做哪些工作来履行对其他部门的责任。预算表明了在一定期间内组织对所有部门和所有人员的期望与要求。假使达成这些期望，能获得什么支援和奖励？有关这类问题，都可通过企业预算，做明确的回达，从而提高工作士气，使员工共同努力完成目标。另一方面企业预算可作为上司与部属之间沟通意见的工具。通过此工具，部属对上司对待他们的态度以及上司对任务及工作环境的观点和要求得以清晰了解。企业预算反映了管理当局对于成功绩效的具体期望以及假使企业预算顺利完成，管理当局对于部属的报酬。部属对于这些因素的了解，有助于激发他们内在的工作意愿，努力达成工作绩效，以求获取期望报酬。所以，企业预算可以发挥沟通企业上下各阶层意见的功能。
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另外，预算详细罗列了各个部门应做的工作以及各部门之间的活动，能够协调企业各业务部门的行动，并保证行动的一致性，将企业的目标、机会和业务计划向不同部门的业务经理传达，并确保企业整体及所属每一部门的目标和计划均能圆满达成。管理人员必须随时明了企业目标与计划的实际进度，他们必须要有衡量进度的动态报告和目标差异的早期警报。因此，要经常保持企业内部的协调，控制功能是不可缺少的。
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在规划步骤中建立组织结构及适当分配有关责任，奠定了内部协调的基础，各组织单位之间纵向和横向意见的沟通是协调的一项基本要件。全面预算管理制度由于特别重视预算的务实规划、动态控制、有效沟通和符合人性的激励，所以能够建立和谐一致的工作基础，构造有效的、整体的、协调的领导架构。
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4.全面预算管理的整合资源配置功能
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经过预算委员会或者高层经理批准的预算应该能够清晰地表达出每个经理需要负责什么工作范围、每个部门需要完成什么工作、需要调动多少人力资源、需要配置多少财务资源等。当然，对于一些特定目的的作业，预算还要授予责任中心经理不用上级请求批准就可以动用一笔具体金额资金的权力。因此，通过预算，企业可以优化人力资源和财务资源配置，协调和分配企业内各个部门的作业活动所需要的资源。同时，预算目标就像一面胜利的红旗，指向哪里，通过一定程序的沟通协调，资源就能够优先配置到哪里。
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