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控制一般认为是信息反馈的步骤。将有关过去绩效的信息（包括预计和实际的信息）提供给负责控制功能的人，然后由这些人加以参考利用，形成有效的决策。预算目标的制定为企业管理控制、绩效评估及其信息反馈提供标准；同时，预算为管理提供一个参考框架，指导企业经营活动，提供管理、控制活动的标准并进行相应的授权。预算通过对预定计划及目标实际绩效的衡量，使管理层在过程中能够控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，一般称之为绩效报告，此项比较或衡量延伸到企业的所有层面及所有责任中心。从方法学的观点看，它包含下列各项：一是实际结果；二是预算或者预测结果；三是两者之间的差异。此类报告的设计目的是为了方便一项著名的管理原则的实施，即“例外管理原则”。例外原则指管理者应将其注意力集中于日常发生事件中的例外或异常项目，因此能够保留足够的时间用于整体政策与规划的考虑。超出正常轨道的项目，才需要管理者加以注意；未超出轨道的项目，则不需占用管理者的时间。要推行例外管理，需要采用各种程序及技术，促使管理者注意例外或异常项目。传统的会计报告通常列出一大堆的数据，没有特别标明例外的项目。反之，绩效报告的内容包含实际与计划的比较，利用富有意义的方法，特别标出例外项目。这样，忙碌的管理者可迅速注意的，就是这些差异较大的例外项目，并迅速研究其形成的原因，采取适当的改正行动，落实责任人，分解任务，规划时间来加以解决。
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3.全面预算管理的沟通和协调功能
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有关全面预算管理对沟通协调功能的贡献，主要有两方面，一方面作为一项激励或推动部属努力达成企业目标的工具，高层主管或高层经理人可以通过预算表达未来发展战略和经营计划，减少各个部门之间操作的隔阂，成为公司内部沟通的工具。通过预算，高层经理人可以将计划和目标传达给整个组织；同时，每个部门由此可以确定需要做哪些工作来履行对其他部门的责任。预算表明了在一定期间内组织对所有部门和所有人员的期望与要求。假使达成这些期望，能获得什么支援和奖励？有关这类问题，都可通过企业预算，做明确的回达，从而提高工作士气，使员工共同努力完成目标。另一方面企业预算可作为上司与部属之间沟通意见的工具。通过此工具，部属对上司对待他们的态度以及上司对任务及工作环境的观点和要求得以清晰了解。企业预算反映了管理当局对于成功绩效的具体期望以及假使企业预算顺利完成，管理当局对于部属的报酬。部属对于这些因素的了解，有助于激发他们内在的工作意愿，努力达成工作绩效，以求获取期望报酬。所以，企业预算可以发挥沟通企业上下各阶层意见的功能。
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另外，预算详细罗列了各个部门应做的工作以及各部门之间的活动，能够协调企业各业务部门的行动，并保证行动的一致性，将企业的目标、机会和业务计划向不同部门的业务经理传达，并确保企业整体及所属每一部门的目标和计划均能圆满达成。管理人员必须随时明了企业目标与计划的实际进度，他们必须要有衡量进度的动态报告和目标差异的早期警报。因此，要经常保持企业内部的协调，控制功能是不可缺少的。
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在规划步骤中建立组织结构及适当分配有关责任，奠定了内部协调的基础，各组织单位之间纵向和横向意见的沟通是协调的一项基本要件。全面预算管理制度由于特别重视预算的务实规划、动态控制、有效沟通和符合人性的激励，所以能够建立和谐一致的工作基础，构造有效的、整体的、协调的领导架构。
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4.全面预算管理的整合资源配置功能
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经过预算委员会或者高层经理批准的预算应该能够清晰地表达出每个经理需要负责什么工作范围、每个部门需要完成什么工作、需要调动多少人力资源、需要配置多少财务资源等。当然，对于一些特定目的的作业，预算还要授予责任中心经理不用上级请求批准就可以动用一笔具体金额资金的权力。因此，通过预算，企业可以优化人力资源和财务资源配置，协调和分配企业内各个部门的作业活动所需要的资源。同时，预算目标就像一面胜利的红旗，指向哪里，通过一定程序的沟通协调，资源就能够优先配置到哪里。
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5.全面预算管理的绩效考核功能
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预算代表着预算编制者（经理）对其上级所做的一项承诺，它构成了评估实际业绩的基础，也是分公司或子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。表述清晰的预算目标，可以使员工清楚了解公司的希望，保持高昂的战斗力，努力实现预算目标。如果它所基于的预算假设基础发生变化，那么它也要跟着发生变化；尽管如此，对于绩效评估来说，预算仍然是一个良好的开端。预算把责任分配给组织内的每个责任中心。在经营期末，公司预算还可以作为业绩评价的标准。预算代表了在预算期间内对公司员工和部门行为结果的期望与要求，可以用来评价实际经营业绩，依据预算进行考核、奖励来激励员工。在利润中心，预算把责任分配给职能区域，如市场中的各个营销中心；在成本中心，预算把责任分配给各个责任中心，如管理部门的行政部、财务部等职能科室，按照其职能，分别考核其关键的绩效指标。
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1.2.3预算的类别
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企业全面预算从大类上可以分为营业预算（或者业务预算）、资本预算、财务预算，它们之间的关系，如图1-4所示。
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图1-4 营业预算、资本预算和财务预算之间的关系
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1.营业预算（业务预算）
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营业预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动（或营业活动）的预算，它表明了预算年度每个责任中心和企业整体的收入与费用的详细情况。营业预算一般包括销售收入或营业收入预算、生产预算、采购支出预算、产品成本预算（包括直接人工预算、直接材料预算、制造费用预算）或者营业成本预算、期间费用预算（营业费用预算、管理费用预算、财务费用预算）等。
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营业预算通常以一年为期，然后可再划分为较短的季、月或周。简明的营业预算可编制2年、3年甚至5年预算，但是受到企业经营内外环境等诸多不确定因素的影响，期间越长预算越不准确。因此就实际执行而言，中、长期计划的实用价值比较低，但是中、长期预算能以财务方式表达公司的目标，比如，5年之后的营业额为多少、利润为多少，等等，因而对管理者而言，仍具有参考与理解的意义。
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企业可以根据实际情况进行具体的业务预算编制，本部分仅做简要的介绍，具体的各类预算编制方法请参见第2章的预算编制内容。
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（1）销售收入或营业收入预算。销售收入或营业收入预算是预算期内预算执行单位销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算，主要依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。销售收入预算既可以按照产品结构或者产品系列编制，也可以按照销售区域编制，按照季度、月度等进行时间维度的分解，同时进行销售量和销售收入的预算编制。
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（2）生产预算。生产预算是指从事工业生产的预算执行单位，对预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制的。为了实现有效管理，还应当进一步编制生产成本预算、直接人工预算、直接材料和制造费用预算。
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（3）产品成本预算。产品成本预算是从事工业生产的预算执行单位对预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算。产品成本预算主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制而成。生产量、期末存货量来自生产预算，销售量来自销售预算。生产成本、存货成本和销售成本预算等数据，根据单位成本和有关数据计算得出。
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直接材料的预算编制是根据生产预算进行编制的，同时，要考虑原材料的存货水平。直接材料的预算内容包括单位产品用量、生产需用量、期初和期末存量等。根据生产预算的预计生产量、标准成本中的单位产品材料用量或消耗定额计算出生产用量，再根据估计的期初和期末存货的存量来计算预计的采购量。同时，根据应付账款的指标（周转天数等），可以编制应付账款预算和现金流量预算。
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直接人工预算是以生产预算为基础编制的，主要是根据生产预算中的预计产量、标准成本中的单位产品工时和每小时人工成本数据，计算人工总工时和人工总成本。在实际预算编制中可以标准产品的单位人工消耗定额与标准产品的数量为基础，其他产品通过与标准产品进行比较，折合成系数进行换算编制，这样可以大大减少直接人工编制的预算工作量。
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制造费用预算是从事工业生产的预算执行单位对预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算，主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。
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（4）采购支出预算。
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采购支出预算是预算执行单位对预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据销售或营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。