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滚动编制方式还采用了长计划、短安排的方法，即在基期编制预算时，先将年度分季，并将其中第一个季度按月划分，建立各自的明细预算数字，以便监督预算的执行；至于其他三季的预算可以粗一点，只列各季总数，到第一季度结束前，再将第二季度的预算按月细分，第三季度、第四季度以及增列的下一个年度的第一季度，只需列出各季总数，依此类推。这种方式的预算有利于管理人员对预算资料做经常性的分析研究，并能根据当前预算的执行情况加以修改，这些都是传统的定期预算编制方式所不具备的。
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滚动预算调整应该遵守以下调整原则：对于短周期预算项目和变动性大的项目可以月度滚动，如现金流量预算、业务预算、项目预算等；对于稳定性比较高的预算项目可以季度滚动，如费用、计划内资本支出等预算项目。当然，在宏观经济环境、整个行业等外部环境急剧变化或者公司内部策略调整等特别情况下，需要对经营计划和预算做整体的检查和修正。
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4.概率预算
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概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值来确定预算指标的方法。概率预算是对确定或者定值预算的改进。
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期望值=∑某种状态下的预算指标水平×该种状态的概率
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在编制预算的过程中，涉及的变量很多，如产量、销量、价格、成本等。在通常情况下，这些变量的预计可能是一个定值，但是在市场的供应、产销变动比较大的情况下，这些变量的定值就很难确定。这就要根据客观条件，对有关变量进行近似的估计，估计它们可能变动的范围，分析其在该范围内出现的概率，然后对各变量进行调整，计算期望值，编制预算。这种运用概率来编制预算的方法，就是概率预算。概率预算实际上就是一种修正的弹性预算，即将每一事项可能发生的概率结合应用到弹性预算的变化之中。
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编制概率预算的步骤是：一是确定有关变量预计发生的水平，并为每一个变量的不同水平的发生估计一个概率，可以根据历史资料或经验进行判断。二是根据估计的概率及条件价值，编制预期价值分析表。三是根据预期价值表，计算期望值，编制预算。在编制概率预算时，若业务量与成本的变动并无直接联系，则只要用各自的概率分别计算销售收入、变动成本、固定成本等的期望值，最后就可以直接计算利润的期望值。若业务量的变动与成本的变动有着密切的联系，就要用计算联合概率的方法来计算期望值。
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对于概率预算来说，预算委员会批准的是一些概率分布，而不是具体的数字。随后的差异分析要按照这些概率分布来进行，不过计算这些的工作量很大，而且如果需要三个数值：悲观数值、最大可能数值和乐观数值，其结果可能是一个正态分布曲线，其期望值为最大可能数值。在实务中，由于实用性较差，因此较少使用概率预算。
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5.作业预算
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企业实施作业成本法对成本的管理依据作业活动进行控制，即剔除非增值的作业活动，作业预算是在上述作业成本法实施基础之上的一种预算方法。根据每项实际活动总成本及其成本动因实际数量，可以通过作业成本法模型计算实际活动成本的单价，进而通过实际活动成本单价及成本动因数量，预算出相对的预算值，把单价及数量依据实际和预算值输入作业成本模型，进行深层次的差异分析，可以更有效地控制作业活动，进而控制资源的消耗，达到控制成本的效果。
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作业成本预算的优点是通过预算和实际数据的可比性和差异分析，可以有效评估预算执行情况，寻找差异动因，对较大差异实施控制，进而控制成本。
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作业成本预算法，如图1-6所示。
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图1-6 作业成本预算——ABB
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企业全面预算管理 1.3 全面预算管理与企业集中财务管理其他要素的关系
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理清企业全面预算管理与战略规划、企业目标、经营计划之间的关系有助于更好发挥预算管理工具的作用，具体如图1-7所示。
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图1-7全面预算管理与战略规划、企业目标、经营计划之间的关系
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从图1-7中可以看到企业的使命和愿景首先转化为企业的战略，进而被分解为年度的经营目标、经营计划和年度预算，通过执行，经营计划和预算的结果又与绩效考核等联系起来，以达到战略的目的和效果。可以这样说，全面预算管理作为一种企业管理的工具，与企业战略、企业计划、目标管理等工具有千丝万缕的关系。有人形象地比喻，公司这架飞机上有四个发动机：当与战略的链条断开时，公司目标变得可望而不可及；当与经营活动业务计划的链条断开时，公司运营会变得毫无章法；当与财务的链条断开时，经营因为失去调控杠杆而出现风险；当与业绩考核的链条断开时，一切行为的驱动力都不复存在。预算秉承的思想是“四位一体”，也就是将公司决策层的战略规划、公司经营部门的业务计划、公司财务部门的财务预算和公司人力资源部门的业绩评估结合为一体，整合成有效的公司核心管理模式。关于预算管理与企业战略、经营计划、业绩考核等工具之间的关系，下文将一一论述。
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1.3.1 企业战略、规划和年度预算
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企业战略、具体的经营计划和各种预算之间的关系，即企业战略如何构建，规划如何分解为经营计划，经营计划如何转换为预算以及预算编制如何依据企业的经营计划之间关系，可以参见图1-8所示。
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